新時期魯酒企業(yè)的挑戰(zhàn)與變革

山東歷來都是白酒產(chǎn)銷大省，2018年市場銷售口徑統(tǒng)計容量突破400億元，成為全國一線品牌、省級強勢品牌以及本地品牌兵家必爭之地，內(nèi)部來看，山東省內(nèi)地產(chǎn)酒無強勢品牌，可歸納為“小、散、亂”。

2018年山東省白酒企業(yè)有 600 多家，卻無一家白酒上市公司，產(chǎn)品價格帶基本集中于100 元以下的中低端市場，利潤空間較小，市場及品牌建設(shè)費用投入相對較小。

外部來看，高端和次高端由全國一線品牌、省級強勢品牌占主導位置，整體被“蓋帽”。

除茅臺、五糧液、瀘州老窖這三家全國通吃的品牌以外，洋河、郎酒、汾酒、古井貢等在山東市場上也是”春風得意”，其中洋河表現(xiàn)最為出色，山東市場年銷量預(yù)計超過30億元。

與此同時，低端酒市場被老村長、龍江家園、牛欄山等逐步蠶食。山東地產(chǎn)酒在價格帶上被上下夾擊，對于山東酒企來說，在“能否活下去、怎么活下去、如何更好的活下去”的戰(zhàn)略規(guī)劃中需要好好思考。

一直以來，山東酒企的主要經(jīng)營思路和投入方向聚焦在渠道上，且由于山東酒企產(chǎn)品價格普遍較低，終端消費者對魯酒產(chǎn)品的認知也停留在中低端印象。

過去，競爭不充分的情況下，山東各區(qū)域市場本地品牌占較大優(yōu)勢。但隨著近幾年來全國性品牌對山東市場的不斷進攻，加之他們有較大的投入資金以及品牌優(yōu)勢，一時間，地產(chǎn)酒無法適從，采用進攻性戰(zhàn)略，投入較大，企業(yè)底子薄，短期難見效;采用防守型戰(zhàn)略，固步自封，被逐步蠶食，早晚一天被人吞噬。

所以，市場的變化已經(jīng)要求企業(yè)在經(jīng)營過程中改變思路，不能再一層不變，在以前的功勞簿上沾沾自喜。

在當前的市場形勢下，對山東酒企來說，不進則退。采用穩(wěn)固大本營市場，主動提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)盈利空間;主動進攻戰(zhàn)略性市場，實行走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，尋求“根據(jù)地”擴大化的經(jīng)營思路，才有發(fā)展和未來。

山東酒企在過去的很多年里，都是采用大量銷售方式,后來轉(zhuǎn)向深度分銷方式,即不斷整合渠道以及渠道終端門店的力量,展開市場的爭奪戰(zhàn)。

走到今天,深度分銷的方式實際上已經(jīng)走到盡頭了，前向一體化的企業(yè)必須繼續(xù)往前走,從供應(yīng)鏈走向需求鏈,走進消費者的生活方式,謀求以消費者為核心的新的市場運營模式。

過去深度分銷的有效性在于資金利潤率，這是廠商之間對立統(tǒng)一的基礎(chǔ)�，F(xiàn)階段對于山東白酒經(jīng)銷商來說，酒企給予的邊際利潤已經(jīng)趨向于零乃至負值,深度分銷方式也就走到了盡頭,必須轉(zhuǎn)向新的營銷模式方式。

換言之,酒企如果通過持續(xù)地提高產(chǎn)銷量,就能獲取規(guī)模經(jīng)濟上的好處,廠商之間就可以達到對立統(tǒng)一,攜起手來,與對手展開竟爭,用一條價值鏈打敗另一條價值鏈。

但當所有企業(yè)都降低重心,唱著網(wǎng)絡(luò)為王、決勝終端的歌謠,走上深度分銷方式的時候,渠道網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢將喪失殆盡。接下來,就是降價促銷,在釋放產(chǎn)能、消化庫存的過程中,成為現(xiàn)金流量依賴型企業(yè)。所有企業(yè)都深陷在競爭的旋渦之中,聽天由命,難以自拔。

山東白酒企業(yè)現(xiàn)階段面臨的有以下幾大挑戰(zhàn)：

01、外來品牌搶占市場，本地品牌內(nèi)耗嚴重

在中國的白酒產(chǎn)業(yè)版圖中，河南和山東，是兩個極為相似的省份：都是人口大省，都是消費大省，都是白酒產(chǎn)銷大省，同樣也都是一線名酒虎視眈眈、競相爭奪的大省，同時還都是沒有自身高端白酒品牌的大省。

2012年禁酒令和“八項規(guī)定”下達后，白酒行業(yè)快速進入了調(diào)整期，一線名酒采取全面下沉戰(zhàn)略，渠道下沉、服務(wù)下沉、價格下沉，推出中低檔白酒，名酒變民酒，對山東白酒品牌沖擊很大。山東經(jīng)濟近些年發(fā)展速度迅猛，人均GDP位居全國前列，人民生活消費水平提高很快，白酒消費市場比較成熟，同時山東人性格豪爽，普遍善飲，白酒市場消費氛圍濃厚。

巨大的白酒市場潛力和發(fā)展空間不斷吸引外地白酒品牌進駐山東市場，特別是一些有實力的外地白酒品牌，一直以來都把山東作為品牌拓展的前沿陣地，不斷加大市場投入力度。就像本文開篇講到的，山東本地品牌在價格帶上受到外來品牌的雙重擠壓，中高端酒被外地品牌牢牢占據(jù)，低端酒市場份額被光瓶酒逐步蠶食。

另外，山東本地品牌白酒內(nèi)耗嚴重。時至今日，山東白酒陣營仍然是諸侯林立，各自為戰(zhàn)，難以抱團。各種香型，一擁而上，為差異而差異;各種促銷你來我往，力度一次比一次大;各種“搶地盤”，一個市場“你做初一我做十五“的現(xiàn)象比比皆是，市場資源投入就像一無底洞，造成經(jīng)銷商和消費者”一手托幾家“的現(xiàn)象，你不給我足夠大的好處，我就不和你合作，不買你的酒，導致廠家的資源重復(fù)性投入，單一投入渠道層面，品牌和消費者培育上無錢可投，阻礙了魯酒的發(fā)展道路。

02、缺乏變革決心，缺少改革魄力

改革這條征途從來都不是一帆風順的，往往還伴隨著博弈、質(zhì)疑甚至犧牲�？v觀全國酒企改革，最終成功并取得突破發(fā)展的，無一不是領(lǐng)導層大換血，經(jīng)營思路發(fā)生顛覆性變化。

山東人儒家思想的根深蒂固，做人、做事、經(jīng)商，處處透露著”大家好才是真的好“的思想，所謂改革無非就是換換體制，但魯酒企業(yè)的改革很少有”壯士斷腕“的變革，沒有在思想和組織上有太大的變化，在經(jīng)營和市場運作上還是”以前的人馬，原先的思路“。

真正想去做變革的人或外聘的改革”先鋒“，大多都被”不了解企業(yè)歷史情況、不了解內(nèi)部人事關(guān)系、促動了某些團體的利益“等等原因，”水土不服“而被”拍死在沙灘上“。

03、廠商矛盾加劇，本地商不賣本地酒

矛盾的主要方面是廠家能不能改變以前的銷售模式,從備貨式生產(chǎn)方式,轉(zhuǎn)向訂單式生產(chǎn)方式。

換言之,酒廠不能有效地控制庫存量(包括廠家?guī)齑�、�?jīng)銷商庫存和終端庫存),增加市場動銷率，在現(xiàn)金流量壓力下,持續(xù)地擴大產(chǎn)能和產(chǎn)量,最終迫使銷售系統(tǒng)只能加大降價促銷的力度,把過量生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去,把工業(yè)庫存轉(zhuǎn)化為商業(yè)庫存，呈現(xiàn)短暫的“假旺銷”局面。

企業(yè)以及銷售系統(tǒng),沒有站在消費者的立場思考問題,永遠不能變成消費者的代言人。相反,只能是生產(chǎn)系統(tǒng)的強力推銷者,而不是渠道及其終端零售門店的采購者,更不是消費者的采購者。最終的結(jié)果是商業(yè)化庫存大量積壓，經(jīng)銷商及終端怨聲哀悼，廠家銷售形勢一年不如一年。

04、店大欺主,商家倒逼供應(yīng)鏈

降價促銷的結(jié)果一定是供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)。生產(chǎn)的原則是效率,消費的原則是效用。生產(chǎn)企業(yè)不能改變生產(chǎn)方式,進面不能依靠性能來提高產(chǎn)品的性價比,那么最終的結(jié)果一定是產(chǎn)品效用遞減,供求關(guān)系逆轉(zhuǎn),消費者主導市場。

由此引發(fā)的連鎖反應(yīng)是處在供求關(guān)系之間的商家乘虛崛起,依靠一手托N家的有利地位,站在消費者的立場上,倒逼酒企乃至整條供應(yīng)鏈,擠壓酒企的利潤空間，迫使企業(yè)降低成本,降低售價。

生產(chǎn)企業(yè)也已經(jīng)很難通過降價促銷獲得利潤,它們只希望獲得現(xiàn)金流量,相信只要現(xiàn)金流量能夠大于費用開支,企業(yè)就能夠活下來。

因此,所有的企業(yè)都在拼命地擴大自己的產(chǎn)能和銷量,哪怕市場已經(jīng)飽和了,還是要擴大產(chǎn)能和產(chǎn)量。所有的企業(yè)都做一個夢:其他企業(yè)能夠在現(xiàn)金流量上倒下,倒下以后市場份額就歸我了。

所有企業(yè)都這樣思考問題,最后導致的結(jié)果就是所有的企業(yè)都不掙錢,只要現(xiàn)金流量。

對于以往，“薄利多銷”是很多魯酒人的生意經(jīng)，給予消費者最大的價格優(yōu)惠似乎帶有山東人的性格驅(qū)動特征。但是目前，企業(yè)以及商家能夠給予消費者的不僅僅體現(xiàn)在價格方面，低層次的價格戰(zhàn)已經(jīng)不再適用于當下不斷擴大的中產(chǎn)消費群體需求，更優(yōu)的購買與飲用體驗更加重要。

因此，單純的價格優(yōu)勢在當下的市場背景下，意義不大。魯酒企業(yè)正面對抗一線已經(jīng)是酒企必走之路。全國性一線酒企由于有中高端產(chǎn)品的支撐，大多數(shù)的這類企業(yè)利潤要高于區(qū)域酒企，但是隨著一線酒企的降維競爭，與區(qū)域酒企正面對抗，收割區(qū)域大眾市場，持續(xù)強盈利能力，就是拼殺市場的最有力的基礎(chǔ)資金保證。

為此，筆者覺得在現(xiàn)今的山東白酒市場狀態(tài)和競爭形勢下，魯酒企業(yè)想要突破發(fā)展，走出一條長久之路，必須做好以下幾點：

一、抱團發(fā)展，打造產(chǎn)區(qū)概念，走“低度濃香”的差異化發(fā)展之路

縱觀全國白酒行業(yè)發(fā)展，越來越注重產(chǎn)區(qū)概念，以川酒為代表的”長江名酒生態(tài)產(chǎn)區(qū)“、以貴州茅臺為代表的”赤水河谷名酒帶“、以蘇酒、皖酒為龍頭的”江淮名酒帶“，無一不是在政府的支持下，由協(xié)會、行業(yè)領(lǐng)頭羊牽頭，抱團發(fā)展，集中取暖。

魯酒產(chǎn)區(qū)的形成離不開當?shù)氐恼�府的大力支持和行業(yè)、大眾的媒介傳播，同樣離不開產(chǎn)區(qū)內(nèi)市場化成熟的頭部企業(yè)引領(lǐng)，也需要產(chǎn)區(qū)內(nèi)眾多企業(yè)的集中發(fā)聲，只有聚焦優(yōu)勢兵力，才能讓行業(yè)改變對魯酒的認識，讓大眾傾聽魯酒的聲音。

堅持做好具有魯酒產(chǎn)區(qū)特色的”低度濃香“白酒，做主流品類中的亞品類，而不是花大代價、長時間培育如”芝麻香、泉香、儒雅香“等新的主流品類。

二、深挖產(chǎn)區(qū)文化特點，樹立魯酒品牌高度，突破價格“天花板”

在宏觀政策倡導文化自信和人民物質(zhì)生活水平普遍提高而轉(zhuǎn)向精神需求和文化需求的雙重推動下，本就是中國傳統(tǒng)文化重要載體的白酒行業(yè)正日益向品牌、文化概念集中。

“文化”正成為白酒下一塊商業(yè)紅利和品牌競爭高地，所以諸多白酒企業(yè)也紛紛布局文化領(lǐng)域，不僅開展了各具特色的博物館，還進行了多元的文化交流，包括冠名文創(chuàng)類節(jié)目、進行文化推廣活動、跨界IP式營銷等。

山東作為儒家文化的發(fā)源地，魯酒企業(yè)具有先天的文化高度優(yōu)勢，應(yīng)在酒文化體驗、傳統(tǒng)文化傳播、名人名物IP聯(lián)名、文化產(chǎn)品文創(chuàng)，以及文化活動創(chuàng)建等方面深挖資源，利用”文化酒概念“，突破價格天花板，打造獨特的高端酒新模式。

三、改變經(jīng)營思維，迎合社會潮流，創(chuàng)造流行趨勢

隨著80、90后成為白酒消費的主要群體，中國白酒市場正發(fā)生結(jié)構(gòu)性改變，趨向于低度化、年輕化、時尚化的方向發(fā)展。

山東酒企在上一次的市場變革中已經(jīng)落后于全國一線品牌白酒企業(yè)，如果再用傳統(tǒng)的老思維跟著正常的行業(yè)發(fā)展步伐一步一步的走，勢必導致在發(fā)展階段上一直落后于其他企業(yè)。為擺脫落后局面，走在行業(yè)發(fā)展前列，必須改變經(jīng)營思維，跨過落后的路徑，迎合下一波行業(yè)發(fā)展潮流，創(chuàng)造消費者需求和欲望。堅持塑造”低度濃香“產(chǎn)區(qū)化概念，將低度濃香概念融合到發(fā)展趨勢中，引導消費者需求。

同時運用互聯(lián)網(wǎng)思維和社群營銷模式，在包裝設(shè)計、產(chǎn)品宣傳以及銷售服務(wù)等方面創(chuàng)造特色。企業(yè)適應(yīng)消費者轉(zhuǎn)變，從單純產(chǎn)品的功能性、實用性訴求到打造產(chǎn)品的時尚、潮流屬性，主動講述品牌背后的故事，吸引消費者的參與關(guān)注，提升品牌高度。

四、尋求外腦輔助，引進行業(yè)人才，打破固步自封

酒業(yè)市場環(huán)境、行業(yè)格局、消費群體正隨時代發(fā)生巨大變化，未來的酒企將迎來新一輪的淘汰潮，強者諸如茅臺、五糧液坐擁全國，弱者就像山東絕大部分酒企退守區(qū)域。

酒水咨詢公司是提供市場經(jīng)營思路、方法、方案的專業(yè)機構(gòu)，同時又是對市場和行業(yè)發(fā)展有深度研究的專業(yè)團隊，通過深刻研究企業(yè)經(jīng)營和市場，拿出自己被證明是行之有效的方法和工具來協(xié)助酒企更好的做好經(jīng)營和管理的。

山東企業(yè)在變革過程中應(yīng)充分借助外腦的”了解怎么回事、知道什么原因、清楚如何改變、達到怎樣結(jié)果“的全程貼身服務(wù)，同時通過引進外部先進管理和經(jīng)營人才，加強內(nèi)部執(zhí)行力打造，改變原有”大鍋飯“的團隊管理模式。從內(nèi)部強化競爭力，從外部吸收新思想，改變現(xiàn)有大環(huán)境下的不利競爭局面。