西南一隅，赤水之濱。
“集靈泉于一身，匯秀水東下”，一河赤水穿石而過，將茅臺鎮(zhèn)分為兩半，南岸便是享譽世界的貴州茅臺集團所在地。白酒，在這里有了更大的空間。
赤水河的航運和川鹽入黔，傳播了包括茅臺在內的整個赤水河流域的美酒，有人認為，這里是全球經濟價值最高的地方之一。這里，不僅親歷紅軍“四渡赤水”的得意一筆，更見證了一個百年民族企業(yè)走向世界的騰飛之路……傳奇在赤水河畔不曾停止。
肇始于改革開放，國酒茅臺走過的40年發(fā)展歷程，可稱之為中國商業(yè)史上最值得記錄的成功案例——
40年前的1978年，茅臺酒歷史上第一次突破千噸大關，那時的人們自不敢想象，這個身處中國大西南腹地，群山環(huán)繞，曾長時間為交通不便所困的“釀酒作坊”，會在今天市值突破萬億、位列全球烈酒品牌價值榜榜首。
時間賦予茅臺的絕不僅僅是歷史那么簡單。過去40年間，一個國家從弱到強的復興，帶給了一個百年民族品牌一場深刻的變革。這種變革已經內化為一股源源不斷的力量，像是茅臺鎮(zhèn)旁奔騰不息的那一股江流，遒勁、渾厚、昂揚……
從赤水河畔一步步走向世界，從“酒冠黔人國”到“中國白酒看貴州”的核心再到全球烈酒巨擘，國酒茅臺究竟如何成就了今日的偉大?
深山河谷，萬象俱新
如果要給茅臺傳奇尋找某個歷史起點，1978年必然是其中之一。這一年發(fā)生的故事太多，中國各行各業(yè)的發(fā)展與復興都要從這一年說起，茅臺亦是如此。
在這里，茅臺以一種萬象更新的姿態(tài)，輕裝上陣。這一年，茅臺酒產量達到1068噸，歷史上首次突破千噸大關，一舉摘掉了自1962年以來長達16年連續(xù)虧損的帽子。
資料顯示，1978年到1992年的14年，與成立初始到改革開放的近30年相比，茅臺酒廠的固定資產增長了9.6倍，總產值增長7.3倍，利稅增長12倍。
當世人不斷追問茅臺奇跡的核心秘密究竟是什么時，我們不妨將目光聚焦于中國黔西北的這片邊陲熱土。
2017年10月31日，從首都北京起飛的一架波音737型客機平穩(wěn)降落在遵義茅臺機場，遵義成為繼上海、北京之后，中國第三個擁有兩座民航機場的城市。當茅臺機場通航的序幕開啟，可曾想知，1951年的茅臺鎮(zhèn)甚至不通公路，全靠背夫的脊梁將酒外運，走一趟貴陽，至少需要7天。
與新中國的大部分工業(yè)一樣，茅臺的工業(yè)化之路幾乎從一張白紙開始。1951年，由“成義”、“榮和”、“恒興”三家私人燒房合組成立的茅臺酒廠，只能算一個釀酒作坊，這家不過數(shù)百人的小企業(yè)，尚處深山河谷之中。
盡管如此，在中國，除了茅臺，沒有哪個企業(yè)能與國家有著如此深刻的關系。如今，佇立在茅臺集團辦公大樓前的周恩來銅像，是這一段歷史的一個佐證。共和國的首任總理，被茅臺人尊稱為“國酒之父”。
1958年成都會議期間，毛澤東在與貴州省委第一書記周林談話時，提出了一個宏大的目標，把茅臺酒的年產量搞到一萬噸。從此，偉大領袖的殷切希望，成為縈繞在茅臺人心底的一個情結，成為不斷激勵茅臺人為之奮斗的目標，然而，那時候，對于茅臺人而言，一萬噸還只是一個美麗的夢想。
盡管成立之初茅臺酒年產量僅五六十噸，“萬噸之夢”仍讓茅臺人興奮不已，產量隨之節(jié)節(jié)攀升，1958年增至627噸，1959年達到820噸，1960年再升至912噸……
1964年進廠的季克良是茅臺歷史上最早的大學生。當日后茅臺站在雙百億的歷史高點上，季克良回憶，“誰又能想象1964年我剛剛進入茅臺酒廠時，時任茅臺酒廠黨委書記柴希修是住在用廢舊茅臺酒瓶搭建的小屋子里，而廠長劉同清住的小屋是廢棄的庫房用火漂片和席子隔的，時常是外面下大雨，里面下小雨”。
歷史的細節(jié)隨時間而流逝，如今的人們也許無法想象昔日國酒人的艱辛。翻開茅臺的年歷，幾乎每一年都能找到一些讓人無比興奮的“新鮮事”，生動地描摹出茅臺的成長軌跡：
1984年，茅臺購進第一輛大客車，用作職工上下班交通車。
1985年，茅臺酒產量達到1265噸，產值1165萬元。同時，茅臺酒廠投資3843萬元開始800噸酒的擴建工程。
1987年，茅臺酒廠辦公樓告別六十年代磚木老樓，搬入新樓。
1991年，茅臺酒廠職工住房面積首次達到了人均8平方米，而之前是3.4平方米。
1996年，茅臺集團第一次搬進了真正意義上的現(xiàn)代辦公樓——有電梯、有空調。
1997年，茅臺邁出了建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的重要一步，“中國貴州茅臺酒廠集團”和“中國貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司”正式授牌。
世紀末的1999年，是一個創(chuàng)世紀的年份。這一年，共和國成立50周年，中國歷史博物館首次收藏了酒類——茅臺酒，并頒證注明:“茲因茅臺酒與共和國的世紀情緣和卓越品質而尊為國酒，暨在共和國50華誕中以窖藏50年‘開國第一酒’晉京獻禮而譽為歷史見證和文化象征。”
倒逼改革，背水一戰(zhàn)
經濟學家曾經總結：我國的國有企業(yè)在20世紀90年代末隨著亞洲金融危機的爆發(fā)面臨了空前的劫難，有的艱難尋找出路，有的從此一蹶不振。外在的危機在讓企業(yè)家們感到舉步維艱的同時，也讓他們更加認識到了體制轉變的迫切性。
在白酒行業(yè)，1998年如同一場世紀大考。
直到1997年，茅臺還處在“計劃加批條”的優(yōu)越里，不愁市場。彼時茅臺的銷售，內銷部分幾乎只面對30幾個省級糖酒公司和少數(shù)關系戶，外銷則完全通過省級糧油進出口公司，沒有市場網絡，沒有營銷隊伍。計劃經濟的模式始終主宰著茅臺從車間流向市場的整個過程。
1998年，受亞洲金融危機影響，茅臺的銷售代理——糖酒公司和關系戶們無一例外地遭遇了銀行貸款危機，并直接導致對茅臺酒的需求下降。與此同時，山西省爆發(fā)了震驚全國的假酒案，致使國內對白酒的需求一落千丈。茅臺也未能幸免。季克良在后來回憶起那段時間的經歷說，“我們原來以為，只要有開票的、發(fā)貨的就行了，不需要跑市場的”，而他的老搭檔袁仁國則表示“那時候已經很困難了”。
這年4月，袁仁國出任茅臺集團總經理。對于袁仁國來說，這是轉變觀念，力挽狂瀾的開始;而對于茅臺酒廠來說，這是從計劃體制徹底向市場體制轉軌，轉為危機、獲得新生的轉折。
此時，茅臺酒廠年銷售額不到8億元，在全國名酒序列中排名第11位。袁仁國后來回憶，“我還特意打電話問中國商業(yè)協(xié)會一位處長，法國波爾多一年銷售多少?他說整個波爾多地區(qū)一年銷售相當于100億人民幣。我們才8億，但我發(fā)誓要超過波爾多。”
多年后，回顧當時的場景和心情，袁仁國覺得有點悲壯。怎么能不悲壯?茅臺酒廠當年銷售任務是2000噸，到了7月才賣出不到700噸，他要帶領茅臺人在一年的1/3時間里完成當年2/3的銷售任務。“茅臺酒廠都貸款發(fā)工資，很多人都調走”，袁仁國在酒廠中干會上講，“要唱好3首中國人耳熟能詳?shù)母�，第一是國歌，茅臺酒廠‘到了最危險的時候’;第二是《國際歌》，‘從來就沒有什么救世主’;第三是電視劇《西游記》主題歌，‘敢問路在何方,路在腳下’”。
危機倒逼改革，于是背水一戰(zhàn)。
這一年，茅臺組建了歷史上第一支營銷隊伍。“難中求進，搶中求進，改中求進”，袁仁國帶隊之下，17名營銷人員奔赴銷售一線，逐鹿大江南北，在全國范圍內全面鋪開了茅臺酒的營銷網點，在最后5個月里，完成了1400噸的銷售成績。
日后，當茅臺歷經輝煌無數(shù)，這近乎生死性的一刻從未被忘卻。新任茅臺集團董事長李保芳曾在署名文章中寫下，“就在20年前，茅臺絕對不是市場的老大，面對群雄并起，我們卻離開了傳統(tǒng)計劃渠道就陷入困境，遠遠落后于今天大部分知名酒企。我們17名老同事，一家一家客戶談判，一個一個市場去啃，那種艱辛，甚至心酸，應該寫入我們的歷史，讓后人永遠記得，所謂輝煌，是汗水和辛勞打下來的。”
1998年底，茅臺如期完成2000噸的銷售任務，全年銷售比1997年增長13%，利稅增長7.7%，工業(yè)總產值增長13.5%，產品合格率增長0.2%，創(chuàng)歷史最好水平。
這一年，被視作茅臺營銷的歷史起點。袁仁國系統(tǒng)歸納出一整套以市場和顧客為中心的營銷理念——“八個營銷”。經過不斷實踐和升華，“八個營銷”演進為今天的“九個營銷”理念，在全球酒業(yè)發(fā)展中，打造了獨具茅臺特色的營銷網絡體系和哲學。
同樣在1998年，茅臺結合市場的空白以及自身老酒儲備的優(yōu)勢，推出30年、50年和80年陳年茅臺酒，此后一年，針對普通茅臺酒與30年茅臺酒之間的空白價位段，又推出了15年陳年茅臺酒，進一步完善了產品體系。與此同時，茅臺在中國白酒行業(yè)序列中，從第7名一舉躍至第2名。
此后的20年間，茅臺的發(fā)展仿佛被按下“快進鍵”。如今，坐落山坳中的茅臺酒廠，在“十二五”期間已經悄然成長為擁有23個制酒車間、180多棟釀酒廠房，綿延12公里、廠區(qū)占地面積15.3平方公里的世界最大釀酒廠。
這聽起來像是一段勵志傳奇。1998年，茅臺酒廠年銷售額僅8億元，袁仁國帶領的營銷隊伍在此打響第一槍，到2017年，茅臺股份公司銷售收入近600億元;1998年，18個營銷員、134家經銷商，到2017年531名營銷員、2000余家經銷商;1998年，茅臺的銷售量占全國白酒不到0.01%，近年來在高端白酒市場占有率已過半壁江山。
2018年3月27日，茅臺發(fā)布2017年年報。年報顯示，報告期內茅臺實現(xiàn)營收582.18億，凈利潤270.79億;2017年度，公司生產茅臺酒基酒4.3萬噸。
數(shù)字增長的背后是創(chuàng)新與變革。曾有人將茅臺的成功歸功于赤水河畔的天時地利，但歷史的主角從來都是人。
