從單品到生態(tài)，引爆用戶“反應(yīng)堆”

雖然現(xiàn)在很多時候提單品極致，但是單品很難成為一個企業(yè)的目標。當產(chǎn)品發(fā)展到一定階段，最后都會以生態(tài)為方向。

那么，如何從一個單品，引爆成一場生態(tài)的核聚變呢?需要經(jīng)歷三個階段——組織協(xié)作、要素融合和要素賦能。

這就像是核聚變，必須具備三個要素：第一要有反應(yīng)堆，就是用戶社群，它需要通過好的產(chǎn)品形成，產(chǎn)品是整個生態(tài)的基礎(chǔ)。第二要有核燃料，找到領(lǐng)先用戶，給他們技術(shù)平臺、資本平臺、推廣平臺，形成核燃料。有了核燃料以后，你要給它賦能。要素齊全之后，就能發(fā)生核聚變。

細致地說，第一個階段可以叫組織協(xié)作階段，本質(zhì)是基于價值鏈的一種整合，整合過程可能會有價值鏈上的其他環(huán)節(jié)介入。

舉個例子，有些類似美國大選，看上去是爭取選票，是導流量，但其實還是要輸出很多服務(wù)和承諾，給用戶做出產(chǎn)品。

這里有兩個核心問題：第一個是市場定價的問題，第二個是切入深度的問題。

在同一個價值鏈上的不同結(jié)點需要交換，就是所謂的取長補短。既然交換，就牽扯到一個市場定價。市場定價由什么來決定?大的協(xié)作，要確立大的戰(zhàn)略目標，就是明確我們協(xié)作是為了什么。

所謂戰(zhàn)略位置，就是我多大程度上是依賴于你，你多大程度是不依賴于我的。這最終會決定市場定價，很多公司在協(xié)作時并沒有理清一個戰(zhàn)略目標，只是說我有什么、你有什么，然后拼一塊兒做點事，這里面就會有很大問題。

所以第一確定要素，就是各個組織在生態(tài)里的戰(zhàn)略位置。沒有想清楚要做什么就無法定價，無法定價時必然會有糾紛。

第二個要素要互補，包括技術(shù)、用戶和數(shù)據(jù)。互補最核心的點是不同組織之間的匹配度和開放度。一個用戶強，另一個技術(shù)強，這樣的匹配度一定很高。還有開放度，就是逐步確立一個切入的深度，這個切入點確認之后，才能繼續(xù)前行。

這是要素融合階段，包括用戶、技術(shù)和數(shù)據(jù)。融合之后，會產(chǎn)生一個基于生態(tài)的更高級產(chǎn)品。

如何實現(xiàn)?兩個組織之間做生態(tài)，本質(zhì)上是把培育這兩家組織的土壤混在一塊兒，讓兩個公司共同生長。融合起來的前提是，各自的產(chǎn)品先有各自的用戶。

單品時代的時候，是單品的產(chǎn)品對單品的用戶。融合的時候，就要做成共同產(chǎn)品對共同用戶，最后提升用戶的多元化體驗。

具體怎么做呢?

最低級別的就是雙方流量互換，這是現(xiàn)在很多所謂生態(tài)所做的事情。

更高級別的做法是基于復(fù)合IP的產(chǎn)品。未來應(yīng)該是一個人格化入口，人格的入口就是基于IP，每一個產(chǎn)品都有一個IP附在上面，比如羅輯思維的IP就是羅振宇。

舉個例子，三人炫是酒仙網(wǎng)、瀘州老窖和藝術(shù)家許燎原合作的一款酒。酒就是瀘州老窖，瓶子是許燎原設(shè)計的，酒仙網(wǎng)拿來賣。實際上他們并沒有改變這個產(chǎn)品本質(zhì)，但是這個想法是非常獨特的。

酒仙網(wǎng)把自己的IP跟瀘州老窖的IP，再加上一個酒瓶設(shè)計者許燎原的IP，組合起來，通過差異化的定價，確實賣得很好。

第三種做法是需求疊加產(chǎn)品。把兩個互補型的硬件和軟件，或者都是軟件，放在一起。比如kindle就是非常好的硬件加軟件的產(chǎn)品，是閱讀終端，也有各種各樣的電子書提供。

現(xiàn)在喜馬拉雅99塊錢眾籌硬件，其實就是喜馬拉雅加版權(quán)，但是有各種各樣的版權(quán)。喜馬拉雅本身是不賺錢的，它必須要跟硬件結(jié)合到一起，升級成一個更好的產(chǎn)品，才能盈利。對喜馬拉雅的內(nèi)容來說也有一個更好的使用場景。

第四種做法是技術(shù)融合，把各自的技術(shù)結(jié)合到一起，做一個高超的產(chǎn)品。

第五種做法是數(shù)據(jù)融合。阿里巴巴已經(jīng)不僅僅做電商了，就是一個大數(shù)據(jù)公司。但是對于一般的小公司來說，比較難收集到足夠多的數(shù)據(jù)，要把數(shù)據(jù)做起來的話，也需要資本。

所以技術(shù)和資本就是繼流量、用戶、數(shù)據(jù)之后，第四、第五個決定生態(tài)的重要門檻。

第三步就是給要素賦能。在實現(xiàn)了融合之后，我們就要給要素賦予功能，要素可能是包括用戶的，包括技術(shù)的，也可能是包括數(shù)據(jù)的。

以用戶要素舉例，我們有兩種賦能方式，一種是用戶社群賦能，另一種是用組織賦能。先給誰?領(lǐng)先用戶，然后再來引爆其他人。對這個組織本身來說，一定要形成相應(yīng)孵化器的平臺，能夠有一個地方去展示。

這個展示的過程又分兩個部分，一個是設(shè)計過程，一個是長線過程。

樂高的一個系列產(chǎn)品，可以通過電腦實現(xiàn)樂高拼圖的模具化。做成之后放到所有的人群去展示，這個過程對于領(lǐng)先用戶是非常重要的。

因為設(shè)計最核心的機制叫反饋，反饋就是因為我有參與感。我為什么要參與?因為我看到別人非常簡單都能實現(xiàn)的情況下，我也會覺得我也有可能會實現(xiàn)，我就會經(jīng)常對別人的創(chuàng)意進行評價。

那些得到更多的用戶意見的領(lǐng)先用戶，就可以通過這些社群賦予他產(chǎn)品的評價，不斷來迭代這個產(chǎn)品。

這就需要：第一是技術(shù)評估，做出產(chǎn)品后，能夠給所有人去看，起碼在社群里面有一個長線，有一個好的產(chǎn)品機制。

第二點要有好的資本平臺，一旦有好的創(chuàng)意之后是可以執(zhí)行的。

第三要有好的推廣平臺，系統(tǒng)本身可以做一些推廣，但是畢竟不是專業(yè)做推廣的，所以需要有一個合適的機制安排來做這個東西。

這就是整個理論體系，首先我們組織間有協(xié)作，把土壤混在一起了，于是兩盆花也種在一起，它們的根就慢慢長在一起了。但是，不僅僅是兩盆花，土壤里很多東西都在一起了，還長出來更多別的植物，這都是因為你們給它賦能，產(chǎn)生了核聚變。