你是要被干掉的那種經(jīng)銷商嗎？

某品牌廠家老總下市場，飯桌閑聊時(shí)隨口談及，公司正規(guī)劃打造一個(gè)日化品類直供平臺。言者無心，聽者有意。當(dāng)晚，幾位在座的化妝品門店老板就相約來到該老總房內(nèi)，直言不諱：我們膩煩經(jīng)銷商了，不想跟那幫孫子玩了，如果和你們廠家合作，你們能給我們帶來什么?

于是，雙方就此話題秉燭長談，暗結(jié)珠胎。

這是個(gè)案，但卻代表了當(dāng)下終端店的一種普遍心態(tài)：經(jīng)銷商作為商品的二傳手，上不是生產(chǎn)者，下沒有直接面對消費(fèi)者，在渠道越來越“平”的大趨勢下，零售商在謀叛，廠家也想甩掉贅肉，輕裝上陣。

其實(shí)，經(jīng)銷商兩頭不討好的尷尬并非今時(shí)今日才有。深度分銷的傳統(tǒng)模式下，由于物流欠發(fā)達(dá)、信息不暢通，終端布點(diǎn)分散，價(jià)格層層加碼，經(jīng)銷商坐享地皮錢，不僅消費(fèi)者成了為渠道買單的冤大頭，零售商、廠家同樣愛恨交織，既離不開他，又愛不起來。

到了行業(yè)競爭加劇，電商來勢兇猛的當(dāng)下，對經(jīng)銷商的不滿由暗戰(zhàn)逐漸演變?yōu)橹苯咏邪�，廠家開始選擇做直供，與門店尤其是連鎖店卿卿我我、忒煞情多。

經(jīng)銷商意識到自身地位的尷尬，也在積極尋找出路，有的選擇“爭上游”，注冊品牌開發(fā)產(chǎn)品，做品牌運(yùn)營商;有的選擇攻下盤：開零售店、當(dāng)?shù)昀习?還有的選擇了跨渠道發(fā)展，多管齊下。就像不想當(dāng)廚師的裁縫不是好司機(jī)，大有不想做品牌的經(jīng)銷商，就不是個(gè)好店老板之勢。

跨界是好事，也是時(shí)尚，所以出現(xiàn)了很多演員里面最會唱歌、歌手里面最會演戲的跨界人才。但是，如果不是在當(dāng)行出色之后尚有余勇可賈的順勢而為，而只是因?yàn)闊o力做好本行當(dāng)?shù)?ldquo;出走”行為，則可能陷入唱歌只敢跟演員比，演戲只敢跟歌手比的雙重尷尬。轉(zhuǎn)型來轉(zhuǎn)型去，可能是經(jīng)銷商中最會做品牌的，也可能是經(jīng)銷商中最會開店的，唯獨(dú)做不好的，是做經(jīng)銷本身。

所以，經(jīng)銷商作為商業(yè)鏈一環(huán)的本身價(jià)值是什么，這一核心問題如果不解決，似乎只會帶來更多人的隨波逐流、拾人牙慧。

彼可取而代之?

著眼當(dāng)前業(yè)態(tài)來看，經(jīng)銷商所面臨的困境主要有二：

一是線上：電商倒逼線下縮短供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商原有存在價(jià)值被質(zhì)疑，生存空間被壓縮。

二是線下：在新一輪的市場環(huán)境下，諸多區(qū)域連鎖和品牌廠家紛紛醞釀做平臺式大連鎖(如日化行業(yè)的天美聯(lián)盟等)，棄經(jīng)銷商直供終端、整店輸出服務(wù)終端，對經(jīng)銷商構(gòu)成巨大威脅。

在線上電商沖擊、線下終端渠道傾軋的雙重壓力下，山雨欲來風(fēng)滿樓，似乎經(jīng)銷商大有被取代之勢。但是，個(gè)人認(rèn)為，在中國這樣幅員遼闊的國度，一國能抵十國的巨大市場里，經(jīng)銷商在未來仍然擁有不可替代的渠道價(jià)值，只是，坐收買路錢的時(shí)代已一去不返。

依據(jù)何在?

第一，直供模式雖好，但全靠廠商以一己之力，承擔(dān)起整個(gè)渠道的資金壓力和物流壓力，這要求廠商不僅要在研發(fā)、品質(zhì)、品牌等各個(gè)環(huán)節(jié)上保持競爭優(yōu)勢，還要能夠有效組織團(tuán)隊(duì)、調(diào)配資源，做好市場開拓、市場管理、市場支持等終端商服務(wù)工作，對企業(yè)自身資源、資金和實(shí)力的要求實(shí)在太大。

第二，辦事處或分公司只做自家品牌，同樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一套資源，只能一魚一吃，人效有限，資源利用率低;而與之相比，經(jīng)銷商則可引進(jìn)不同功效、知名度和價(jià)格檔次的多個(gè)品牌，一魚多吃，實(shí)現(xiàn)從人效到物效的資源利用最大化，這是絕大多數(shù)零售商和廠家沒有能力做到的，也是經(jīng)銷商不可替代的獨(dú)特優(yōu)勢之一。

第三，也是最大的差別：辦事處或分公司的負(fù)責(zé)人，只是個(gè)天高皇帝遠(yuǎn)的打工者;而經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，則是由老板親自督陣的皇家軍團(tuán)，決策能力、反應(yīng)效率和積極性都不可同日而語。

事實(shí)上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運(yùn)作并不理想，新市場拓展困難，老市場增長乏力，對于實(shí)行經(jīng)銷商制的品牌充滿艷羨。

而一家位居本土化妝品G8之列的老牌企業(yè)，最近幾年之所以快速突破，迅猛發(fā)展，主要原因之一就是由分公司機(jī)制轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商模式。

第四，我甚至可以說，只要實(shí)體零售店終端還有存在的必要，就肯定存在經(jīng)銷商的生存空間。

經(jīng)銷商、零售商、廠家三者的本質(zhì)是分工(產(chǎn)品流通鏈的分工)，而按照亞當(dāng)·斯密的分工理論，合理分工是專業(yè)化的前提、效率的保障。

從電商興起的當(dāng)前環(huán)境來看，經(jīng)銷商環(huán)節(jié)存在著低效率、高成本、低價(jià)值、高價(jià)格的諸多不合理因素，因此，經(jīng)銷商面臨空前的壓力和危機(jī)。

而從更長遠(yuǎn)的營銷環(huán)境來看，現(xiàn)在正在發(fā)生的經(jīng)銷商危機(jī)，只是一個(gè)擠干水分的過程，而不是推翻的過程。市場要做的，是讓經(jīng)銷商擠出泡沫，甩干水分，拿出干貨。

兵無常勢，水無常形。風(fēng)云變幻的時(shí)代，渠道模式會越來越多樣化，經(jīng)銷商要面對的，不再只是以往的上下游博弈，更要面對多種模式的多態(tài)競爭，經(jīng)銷商的升級、轉(zhuǎn)型、謀變，已是勢在必行。