三個階段是區(qū)域品牌崛起的一般戰(zhàn)略路徑。在具體的崛起過程中,還要在不同的階段匹配不同的策略,解決“五大”核心命題,做好下面“五綱”,區(qū)域品牌才能得以真正崛起。
一、究竟是多產(chǎn)品全價位匯量的增長模式,還是主導(dǎo)大單品增長帶動其他產(chǎn)品增長的模式?
區(qū)域品牌在剛開始崛起之處,肯定是以機會價位為切入點開發(fā)市場的。機會價位如果恰好是主流價位,能大大提高市場提升的速度,它意味著在主流市場獲得了一定的競爭優(yōu)勢。從區(qū)域品牌崛起的路徑上來看,只有主流價位的根據(jù)地區(qū)域勢能,才能確立起來品牌的位置。大單品的本質(zhì)是性價比,品牌在產(chǎn)品上的物化和形象力的形成,對競品的威懾力的形成,在消費者中的好口碑和高提及率。
區(qū)域品牌的大單品一定在主流價位中形成,沒有大單品,區(qū)域品牌眾多產(chǎn)品和品牌在組織和費用使用過程中將迷茫。隨著產(chǎn)品的不斷豐富,不同的產(chǎn)品需要從費用使用方向明確其產(chǎn)品使命。因此,在產(chǎn)品線的規(guī)劃上,必須明確戰(zhàn)略大單品,從費用、組織、公關(guān)活動、品牌等多個方面保障大單品的地位,才能形成對整個產(chǎn)品族的帶動。如衡水老白干確立十八酒坊8年為其核心大單品,彩陶坊確定“人和”為其大單品,叢臺明確綿柔貞元增41.8?、叢臺10年、20年為其大單品,都為品牌和銷量提供了保障。
二、區(qū)域上是多區(qū)域同步穩(wěn)定性緩慢增長模式,還是板塊化市場快速增長模式?
一個根據(jù)地市場由多個單元市縣市場構(gòu)成,一個單元市場中,只有圍繞大單品的形成多個產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),在當(dāng)?shù)貑卧袌龅目偭亢蛯η赖目刂屏Σ艜靡造柟。在一個單元市場中,也必須圍繞大單品形成產(chǎn)品結(jié)構(gòu),沒有規(guī)模就沒有防御能力,沒有規(guī)模也沒有費用率的下降,因此,確保第一個優(yōu)勢單元市場的規(guī)模和占有率,是保障該單元市場的銷量和利潤的雙增長必要條件。也為其它市場和團隊確立了樣板的示范作用,積累利潤和組織。
接下來逐步滾動開發(fā)市場,完成所有市場的強勢壟斷。板塊化意味著在優(yōu)勢板塊的重點保障。追求多個市場同步發(fā)展在理論上是理想主義,在行動上完全南轅北轍。很多企業(yè)在多個市場或多個產(chǎn)品上政策支持上的同等待遇、“一碗水端平”,本質(zhì)上是“大鍋飯”思想,扼殺了優(yōu)勢市場進(jìn)一步提升的積極性。聚焦優(yōu)勢板塊就是資源效率最大化的基本經(jīng)濟原理。
三、組織上是是集中的“A”管理模式,還是更加精細(xì)化的事業(yè)部制?如果是事業(yè)部制,應(yīng)該采用產(chǎn)品事業(yè)部還是區(qū)域事業(yè)部?
對于區(qū)域品牌來說,由于產(chǎn)品品牌較多,檔次從千元到10元光瓶都有,單元市場也較多。因此對組織力的要求非常高。組織漸變一般分為三個階段:開發(fā)期,組織往往是垂直的集中管理模式,實現(xiàn)對市場的高效開發(fā)和管理。隨著市場增多,檔次的豐富,特別是在銷量增加到5個億左后時,一個銷售負(fù)責(zé)人的精力和能力都無法保障市場需要,企業(yè)需要進(jìn)一步的進(jìn)行組織裂變,用分檔次的產(chǎn)品事業(yè)部來保障企業(yè)的利潤和銷量同步發(fā)展。分是銷量和利潤。
隨著市場的發(fā)展,特別是為了優(yōu)勢板塊市場的發(fā)展。在原來分檔次的事業(yè)部基礎(chǔ)之上,針對重點市場區(qū)域和非重點區(qū)域市場進(jìn)行分割。劃分為兩個不同事業(yè)部。從而保障優(yōu)勢市場重點突破,市場滾動開發(fā)。這就是混合事業(yè)部制。組織的不斷漸變,本質(zhì)是為了保障市場目標(biāo)而進(jìn)行調(diào)整,更是區(qū)域品牌在崛起過程的必然。對于大部分區(qū)域品牌來說,銷售額要實現(xiàn)個億,事業(yè)部制是勢在必行,能夠真正激發(fā)組織活力,銷量快速釋放。事業(yè)部制是區(qū)域品牌崛起過程中的關(guān)鍵一環(huán)。
四、如何平衡企業(yè)的規(guī)模與利潤的關(guān)系?
對于一個區(qū)域品牌來說,首要的戰(zhàn)略任務(wù),是綜合平衡企業(yè)規(guī)模和利潤的關(guān)系,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
必須明確:根據(jù)地沒有規(guī)模就沒有防御能力,根據(jù)地的強勢地位就不夠穩(wěn)固 。沒有利潤企業(yè)就無法可持續(xù)發(fā)展。
因此從戰(zhàn)略意義上來講,企業(yè)的市場投入邏輯應(yīng)該是外阜市場堅決不虧錢,根據(jù)地市場可以戰(zhàn)略投入。首先做強根據(jù)地市場,讓根據(jù)地成為企業(yè)的銷量市場、利基市場,外阜市場首先保障不虧錢,同時布局并著手打造第二個根據(jù)地市場?焖偻聘咂髽I(yè)的形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品,提高企業(yè)的盈利能力;同時穩(wěn)重提升中低檔產(chǎn)品銷量,保障企業(yè)的現(xiàn)金流。
以此為指導(dǎo),針對重點市場、板塊市場、大單品形成結(jié)構(gòu)性的費用策略,確保規(guī)模和利潤雙增長。
五、營銷工作在廠商分工模式上,是以廠家為主導(dǎo),還是以商家為主導(dǎo),他們的具體分工內(nèi)容有呢些?
廠商分工的概念,我們界定為廠家為了開拓區(qū)域市場的需要,根據(jù)品牌地位現(xiàn)狀,基于銷量最大化或鞏固品牌地位為目標(biāo)而主動設(shè)計的廠商分工的內(nèi)容。由于區(qū)域品牌在開發(fā)市場之處,品牌力差,消費者對產(chǎn)品沒有認(rèn)知,動銷較差,從事實的情況來看,大部分時候由廠家組織團隊來承擔(dān)銷售的職能的,經(jīng)銷商大部分時候只承擔(dān)了資金和倉儲的核心職能。換句話說,除了經(jīng)銷商承擔(dān)這兩項核心職能之外,營、銷的職能均由廠家承擔(dān),廠家存在嚴(yán)重的銷售過度現(xiàn)象。隨著品牌的逐步崛起,銷量逐步加大,廠家組織越來越龐大,費用不堪重負(fù)。逐步發(fā)展的經(jīng)銷商也要求越來越的經(jīng)營主動權(quán)。
由于風(fēng)險收益主體不匹配,市場中很多終端得不到及時的開發(fā)和維護(hù)。廠商分工模式已經(jīng)越來越不適應(yīng)市場的發(fā)展。同時由于市場競爭的加劇,競爭策略要求越來越高,要求廠家營銷人員發(fā)育市場方案能力,二次廠商分工順應(yīng)而來。二次廠商分工和核心內(nèi)容是營銷分離:即廠家承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣方案,市場管理等核心職能,物流、資金、客情等基礎(chǔ)的銷售工作交由經(jīng)銷商來承擔(dān)。如叢臺酒業(yè)在邯鄲根據(jù)地初期開發(fā)市場之時,采取的保姆式的服務(wù)模式,經(jīng)銷商除了倉儲和資金之外,沒有其它職能。從2015年,叢臺酒業(yè)逐步變革,改變?yōu)闋I銷分離的模式。發(fā)育經(jīng)銷商分銷職能和分銷商:確立起來經(jīng)銷商承擔(dān)銷售任務(wù),即資金、倉儲、送貨、收款、賒賬賬務(wù)、客情等職能;廠家承擔(dān)監(jiān)督、管理、開發(fā)、推廣、消費者活動、終端管理等工作。解放銷售人員,從事重點工作,主要市場費用由經(jīng)銷商墊支,銷售系統(tǒng)核報。營銷分離模式極大地釋放了經(jīng)銷商的能動性,解放了銷售人員,提升了廠家人員的推廣能力,適應(yīng)了市場的發(fā)展。從保姆式服務(wù)到營銷分離模式,是區(qū)域品牌崛起過程中廠商分工模式的重大變革。
2016年以來,在以行業(yè)龍頭茅臺為代表進(jìn)行不斷漲價以來,行業(yè)整體價格帶開始拉寬,對強勢區(qū)域品牌來說是重大利好。伴隨著消費升級和外來品牌回歸根據(jù)地市場,本土區(qū)域品牌迎來了高速發(fā)展的春天。充分評估自身品牌在行業(yè)中的位置,對標(biāo)找到自己的發(fā)展階段,解決好五大核心命題,區(qū)域品牌一定實現(xiàn)快速崛起,為進(jìn)軍省內(nèi)第一梯隊打下基礎(chǔ)。