看別人家的企業(yè)如何浴火轉(zhuǎn)型

出于對中國企業(yè)成長性的關(guān)注，我曾經(jīng)研究世界級企業(yè)的特質(zhì)，總結(jié)出其八大共性：持續(xù)成長性、創(chuàng)新性、與環(huán)境的匹配能力、領(lǐng)導(dǎo)力、價值鏈、全球化、產(chǎn)品與技術(shù)、公司治理結(jié)構(gòu)等。發(fā)現(xiàn)世界級企業(yè)因自我改變而獲得新生的案例比比皆是。其中英特爾的轉(zhuǎn)型重生故事給我觸動尤大。

15年來，英特爾公司的核心能力一直是其用來生產(chǎn)最有效的存儲器的技術(shù)和能力。但是，到了1984年，日本人用質(zhì)量更好同時更便宜的產(chǎn)品替代了格魯夫的公司。1985年一天下午，當(dāng)格魯夫和摩爾(后來成了英特爾公司的首席執(zhí)行官)討論公司進(jìn)退維谷的困境的時候，格魯夫突然問道：“如果我們被趕出了企業(yè)，而董事會又派一個新的首席執(zhí)行官來，你認(rèn)為他會做什么呢？”摩爾毫不猶豫的說“他會把我們帶出存儲器業(yè)。”格魯夫說：“你和我為什么不走到門外之后再回來呢？為什么我們不自己干呢？”就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個產(chǎn)品，而英特爾公司也因此獲得了新生。

顯然，中國企業(yè)具有自己的發(fā)展環(huán)境與市場空間，應(yīng)該創(chuàng)造不同于世界上其他企業(yè)的管理模式，為世界管理研究貢獻(xiàn)自己經(jīng)驗(yàn)。我連續(xù)做了20年的研究，研究中國領(lǐng)先企業(yè)如何保持領(lǐng)先。第一個十年(1992-2002)的研究結(jié)果——《領(lǐng)先之道》一書在2004年夏出版的時候，我正在六和承擔(dān)總裁的職務(wù)。繼續(xù)研究第二個十年(2003-2013)后，2014年1月《領(lǐng)先之道》已經(jīng)修訂再版。

在并不確定的市場環(huán)境下，這些先鋒企業(yè)為什么可以活得很好？我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)與英特爾公司一樣，自我轉(zhuǎn)變獲得新生，是這些企業(yè)的共性。他們之所以轉(zhuǎn)型成功，其中很大的原因是他們能夠做五件事情：第一個是能夠更扎實(shí)地做事情；第二個是有強(qiáng)大的危機(jī)意識；第三個是即便失敗也要失敗的有價值；第四個是學(xué)習(xí)與競爭；第五個是全員創(chuàng)新。這五個轉(zhuǎn)型特征可以對應(yīng)下列5個企業(yè)：

更扎實(shí)的海爾——基于互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)型

海爾遇到的挑戰(zhàn)比很多企業(yè)都高，他們花了10年的時間去學(xué)習(xí)一件事情，就是如何做基于互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾確實(shí)已經(jīng)很努力地做這件事情，能夠在家電業(yè)當(dāng)中做根本性的轉(zhuǎn)型，包括現(xiàn)在跟阿里巴巴做電子商務(wù)。如果你不能全面提升用戶體驗(yàn)，全面調(diào)整綜合成本，不能直接接受挑戰(zhàn)，主動轉(zhuǎn)型，將所有的組織結(jié)構(gòu)向消費(fèi)人群去轉(zhuǎn)，你一定會被淘汰。

自我批判的華為——組織和文化驅(qū)動

華為之所以持續(xù)成長的根本原因，它是一個自我批判的組織，它的組織和文化在驅(qū)動，所有的人都是在不斷的自我批判當(dāng)中得到提升。今天所有的企業(yè)都在研究華為，全世界的商學(xué)院首選的研究中國企業(yè)的案例會是華為，很多世界著名商學(xué)院要申請成立華為研究中心。這樣成就的取得，就是華為自己在驅(qū)動自己。

重生的TCL——讓失敗變得有價值

TCL在2006年遭遇了因國際化帶來了的經(jīng)營困境，但是失敗并沒有讓TCL停頓，相反，他們不斷地變革，培養(yǎng)精英，聚焦核心業(yè)務(wù)，提升核心競爭力，重新獲得了“鷹”的重生。我曾經(jīng)在 2013年布局我所在的企業(yè)調(diào)整時說，2013年是一個有價值的年份，這個價值就是我們認(rèn)知到自己的局限性，認(rèn)知到需要自我改變，如果我們認(rèn)識到這個含義，那么這個年份就會幫助我們發(fā)展起來。

與大象共舞，聯(lián)想——學(xué)習(xí)與競爭

聯(lián)想成長的過程就是能夠不斷向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的過程：惠普、IBM、蘋果。聯(lián)想很好地解決了如何學(xué)習(xí)的問題，我相信中國企業(yè)向領(lǐng)先的跨國企業(yè)學(xué)習(xí)，并不是千億規(guī)模的概念，而是它是這個行業(yè)的真正領(lǐng)軍者的概念。在我的眼里，對手都值得我們關(guān)注，我們關(guān)注的是我們向往的，就像三星說，“索尼是神，我要仰視”，這才是我們應(yīng)該去學(xué)習(xí)的對象。

自我轉(zhuǎn)型的寶鋼——全員創(chuàng)新

在我所列舉的這五家企業(yè)中，這是一個國營企業(yè)。寶鋼自設(shè)立要成為世界500強(qiáng)目標(biāo)起，就開始了不斷的自我更新轉(zhuǎn)型。從成本競爭，到規(guī)模競爭，再到技術(shù)競爭。寶鋼花了很大的力氣進(jìn)行全員創(chuàng)新�？梢哉f創(chuàng)新意識深入到每個寶鋼人的DNA。它有兩個工程：第一個是“金蘋果”計劃，用國際的薪資來尋找技術(shù)帶頭人；另外一個是“藍(lán)領(lǐng)創(chuàng)新”工程，讓所有一線員工都能夠參與到創(chuàng)新的活動中。全員創(chuàng)新幫助寶鋼轉(zhuǎn)型，所以我們看到，寶鋼在世界500強(qiáng)的位置一直在往前移動。

以上這五家企業(yè)讓我深刻地感受到：改變擁有未來！只有不斷自我改變，才能夠讓企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先！