消費者的生活習慣正在改變，從十年前沒有人網(wǎng)購，到現(xiàn)在全民網(wǎng)購，再到從PC端向移動端的轉(zhuǎn)變，酒類消費者在不斷的變化，企業(yè)自身只有跟上乃至超前于消費者的變化，才能真正贏得市場。筆者服務過多家酒類企業(yè)，也積累了一些案例，拿來一部分與讀者分享，試圖探究其中關于實戰(zhàn)營銷中的一些“道”與“術”。
新品鋪市需激情，更需正確策略
地點：河南鄭州
案例簡述
劍南春兩款核心產(chǎn)品K6、K9，在河南鄭州啟動上市征程。由于兩款產(chǎn)品具有與生俱來的全國名酒品牌基因，同時又是劍南春集團的戰(zhàn)略核心產(chǎn)品，當?shù)氐慕?jīng)銷商與品牌辦事處的員工滿懷干勁：廠商迅速形成極具誘惑力的鋪市政策，組織人員與車輛馬不停蹄，人、車不閑，見店就進，很快，鄭州市內(nèi)60%～70%的煙酒店終端都能夠見到K6、K9這兩款產(chǎn)品。種子已經(jīng)播撒下去了，接下來就是坐等收獲了。
然而，結果并不像“導演”安排的那樣：1個月過后，除個別終端出現(xiàn)動銷、補貨的外，很多終端不動銷，終端表現(xiàn)低于預期。2個月過后，市場中開始出現(xiàn)低于指導價銷售的現(xiàn)象。3個月過后，開始有部分終端要求將產(chǎn)品兌換成相對暢銷的水晶級劍南春產(chǎn)品或者是直接要求退貨。經(jīng)銷商與廠家業(yè)務人員一開始的干勁，隨著這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，被消耗干凈。
案例解析
從這個案例中我們可以看出：新品鋪市需要激情，但是更加需要正確的策略方法。
道理一：“資源聚焦”在市場競爭中的價值被忽略
產(chǎn)品與終端的匹配性：產(chǎn)品與終端匹配性因素，在劍南春兩款核心產(chǎn)品K6、K9鋪市前期未能考慮進去，導致大量匹配性差的網(wǎng)點在政策優(yōu)惠的“誘導下”進貨，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷，這些終端率先“造反”，對整個市場秩序形成威脅，容易讓產(chǎn)品“短命”。
核心小盤對大盤的帶動：有些核心經(jīng)銷商原本就有一定的核心終端戶，客情關系好，銷量可觀，且在長期的廠商合作中形成了一種“默契”。然而，在本次劍南春兩款核心產(chǎn)品K6、K9的新品鋪貨中，這些核心經(jīng)銷商僅僅發(fā)揮出了銷售網(wǎng)點的作用，未能發(fā)揮核心小盤帶動的作用。相反地，因為漫天鋪市，不少核心經(jīng)銷商反倒被“冷落”了。
新產(chǎn)品啟動時資源聚焦不足：劍南春品牌具有很高的品牌知名度和美譽度，且作為核心產(chǎn)品的K系列產(chǎn)品更加是“掌上寶”。一方面，這種強勢品牌與戰(zhàn)略定位所形成的勢能在“撒芝麻”式的鋪貨活動中沒有被強化，甚至被削弱。另一方面，由于大量前置性資源的投放，導致一旦出現(xiàn)市場問題，前期的資源投入將化為泡影，經(jīng)銷商花了錢，卻丟了市場。
道理二：“一把火燉不爛一鍋肉，小火慢燉才能出精品”。樣板市場或是重點市場的打造是一個系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)支撐以及時間來“發(fā)酵”。只有流行產(chǎn)品才會追求風一樣的速度。市場建設的躁動癥在整個河南白酒市場都比較普遍，所以“一年喝死一個品牌”的案例隨處可見。
大面積鋪貨之后，導致服務終端后續(xù)服務跟上：鋪貨階段投入的資源如陳列、堆頭、物料等未能發(fā)揮價值，陳列面縮小、陳列位置變差、價格牌丟失等，這些因素的出現(xiàn)共同影響著產(chǎn)品的后續(xù)市場表現(xiàn)。
核心消費者未能常態(tài)化保持互動：劍南春K系列產(chǎn)品價位較高，處于腰部以上價位，離不開核心消費者的培育與口碑傳播。因此，一方面， 在其他渠道尚未啟動的情況下，流通渠道開展暴風行動后非常容易形成一種“渠道孤立待援”的困境，也談不上與團購、商超渠道形成渠道共振了。另一方面，在劍南春K系列產(chǎn)品市場推廣的費用預算過程中，廠商也缺失對核心消費者培育方面的預算。
發(fā)揮自身優(yōu)勢，突破區(qū)域市場
地點：安徽宿州
案例簡述
安徽華洋啤酒股份有限公司位于宿州市，成立于上世紀80年代，核心品牌為冰雪豪情啤酒。1995年前后產(chǎn)品暢銷至周邊河南、江蘇以及山東市場，供不應求，2005年以后市場逐漸萎縮，退守鄉(xiāng)鎮(zhèn)，宿州市城區(qū)市場作為華洋啤酒的根據(jù)地市場，不得不拱手讓給了雪花、青島等品牌，且越往主城區(qū)越見不到華洋的產(chǎn)品，以至于在外圍市場招商過程中屢屢受挫。造成這種節(jié)節(jié)挫敗局面的原因很簡單：客商們認為“老巢”都不好賣，市場布局困難重重。對此，企業(yè)束手無策，這種被動局面一直延續(xù)到2012年。2012年筆者入駐華洋啤酒，針對這種情況，進行了仔細的市場研究后發(fā)現(xiàn)四大問題。
競品費用投入大，走量較大的終端即被買斷專銷，華洋企業(yè)在費用上無法與之相抗衡。
雪花啤酒對當?shù)氐那婪怄i，似鐵桶一般，無論針對酒店、夜場等現(xiàn)飲場所，還是夫妻店等非現(xiàn)飲場，產(chǎn)品都大量進店，針對不同終端投放高中低不同檔次的產(chǎn)品。
由于雪花啤酒在安徽宿州市場是以經(jīng)銷商操作為主，而華洋企業(yè)依靠企業(yè)直接向終端鋪貨，雪花啤酒的市場操作比華洋企業(yè)更加具有靈活性。
華洋公司由于各種自身原因，外加上消費者“外來的和尚好念經(jīng)”思想的存在，造成了華洋冰雪豪情啤酒在宿州城區(qū)高知名度、低忠誠度的市場局面。
得出的上述結論，讓筆者以及項目組心灰意冷，不知所措。然而，進一步研究后，一些機會點開始浮現(xiàn)：
宿州地方大排檔文化濃郁(大排檔啤酒消費量大在很多地方都具有同性)，然而大排檔普遍存在臟亂差的現(xiàn)象，這與宿州文明城市建設相違背。
競品渠道建設尤為強勢，卻在無形中造成了一種渠道路徑依賴，輕易難以變革。
抓住了上述兩點，項目組有一種“柳暗花明又一村”的感覺，開始啟動我們的競
策略：
利用企業(yè)與當?shù)卣年P系(畢竟是當?shù)氐募{稅大戶，政府還是給點面子的)，協(xié)助建立多個規(guī)范的排檔群，排檔城衛(wèi)生干凈、經(jīng)營規(guī)范，絕對會在文明城市創(chuàng)建過程中加分的，并命名“華洋啤酒城”。華洋啤酒城所銷售啤酒：冰雪豪情。
針對非現(xiàn)飲渠道，推出“加啤站”項目，加啤站靠近社區(qū)，很多直接落戶社區(qū)內(nèi)部。加啤站以“近在身邊，所以新鮮”為傳播口號，以“廠家直供，讓利于民”為競爭策略，迅速在市場形成好口碑。這一創(chuàng)意，對于競爭對手而言簡直難以想象，也不敢跟進，原因很簡單：競爭對手一旦跟進，將會對其龐大的正常銷售渠道形成沖擊。
案例解析
在這個案例中，華洋啤酒在競爭格局里只能選擇進攻，且面臨的困難可以想象，長達6年多的時間內(nèi)絲毫不敢懈怠。然而就在這樣的一種局面里，華洋啤酒卻能取得良好的市場效益，原因在哪里?
資源需要聚焦。華洋企業(yè)相對于雪花無論財力、物力還是人力都處于絕對下風，直接的拼刺刀無異于以卵擊石，最終的結果只能是“啃了對手一塊肉，丟掉了自己一條命”。為此，華洋企業(yè)將當年絕大部分廣告費用預算，聚焦在啤酒城建設以及社區(qū)加啤站兩個項目上，從而保證了在這樣一個競爭局面下撕開了一道口子。
競爭的最終目的是強大自己，而不是單純?yōu)榱讼麥鐢橙恕τ谥行⌒推髽I(yè)來說，由于費用有限，很多的策略落腳地是銷售，不產(chǎn)生銷售的競爭策略是無效的。無論是華洋啤酒城，還是華洋社區(qū)加啤站，在商業(yè)運營過程中不僅能夠起到宣傳品牌的作用，更主要的還在于它們能夠帶來實實在在的銷量，并且銷量還是十分可觀的。
面對競品的鐵桶陣，華洋找準了攻擊競爭對手的機會點。競爭一方在競爭中形成的優(yōu)勢地位在一定條件下變成弱勢。
與大家分享的兩個案例，一正一反，但是反射出來的營銷道理卻是相通的。營銷實戰(zhàn)好比打撲克，成功有且只有兩個原因：牌好(資源多)、技術好(策略到位)。然而，有的時候牌再好也不能太任性，亂打一氣也可能會輸;同樣的牌再差也不要氣餒，技術好也可能會贏，這就需要拿捏得當。
