營銷和管理:組織機構(gòu)的基本框架

“組織機構(gòu)”不是熱詞，但是,“一個組織機構(gòu)應該是什么樣子?”的簡單問題，就會衍生出很多混亂的熱詞。

很多大公司都曾經(jīng)有過不止一次的重大重組、重建和調(diào)整。這些變革之所以引起混亂且具有破壞性，就是因為它們好像馬上要來一個截然不同的轉(zhuǎn)型。一方面，主潮流與那些窒息企業(yè)精神的東西格格不入。通過重新劃定企業(yè)的內(nèi)外界限、外部采購、免費代理、戰(zhàn)略合作等手段已經(jīng)成為常規(guī)做法。大企業(yè)通過扁平化和減員，通過企業(yè)功能和部門的創(chuàng)新，變得更加靈活、高效和集中。創(chuàng)造價值的界限越來越超出了公司的原有范圍。

同時，我們現(xiàn)在又正處在史上最大規(guī)模的企業(yè)并購潮中。人們一般都稱贊規(guī)模小、有實力的公司，小而美的提法屢見不鮮。但是，規(guī)模已經(jīng)很大的公司還在醞釀變得更大。很多隱型的并購外界一無所知，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的帝國型公司，其邊界已經(jīng)大到超出人們的想象。

管理的職責，就是要將復雜的專門化知識轉(zhuǎn)化為具體的行動。它需要確定三個方面的問題：

首先是邊界，它劃分了什么是組織機構(gòu)的內(nèi)部、外部;其次是組織系統(tǒng)圖，它說明了整個組織如何劃分成不同部門，以及各部門之間的相互聯(lián)系;最后是權(quán)力結(jié)構(gòu)，盡管有時候它是無形的。

三個方面決定了組織機構(gòu)內(nèi)部的運作：

企業(yè)應該如何組織?企業(yè)的界限應該劃在哪里?企業(yè)的范圍應該更大還是更小?應該單一還是多樣化?應該集中還是分散?應該自上而下，還是應該自下而上?應該自己擁有和掌握資產(chǎn)和員工，還是合伙人制度和引入投資者?

面對這些問題的時候，我們不可避免好像總是在改主意，總是在重新劃定界限。這些問題的答案是，一個組織機構(gòu)的設計是其戰(zhàn)略的反映，因此有時很難說清楚戰(zhàn)略到底是從什么地方開始建立起來的。

戰(zhàn)略是動態(tài)的，組織機構(gòu)也必須非常靈活。因此，劃定一個組織的界限需要不斷進行，而非一勞永逸。除此之外，在什么地方劃定界限取決于組織機構(gòu)想要達到的目標，取決于如何通過差異化做得更好。

因此，一個清晰的戰(zhàn)略思路就會成為一個組織設計的藍圖，形成最基本的決策，如規(guī)模(我們的組織到底要多大)、范圍(我們的產(chǎn)品服務到底做到什么程度)、結(jié)構(gòu)(我們?nèi)绾谓M織自己)。

劃定組織界限就是對上述問題的具體回答。

案例：

張瑞敏在海爾推行了一套其它大企業(yè)很難模仿的組織變革。這次組織變革被稱為“倒三角”，即員工在最上面，領(lǐng)導在最下面。對外解釋這是一次適應性變革，基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟面向用戶需求、用戶掌握信息主動權(quán)的特點做出的整套調(diào)整。

張瑞敏認為企業(yè)原來是高層中層、基層的正三角結(jié)構(gòu)，具有天然的穩(wěn)定性，太穩(wěn)定導致了很多大企業(yè)病。而變成倒三角形后，員工感受到市場變化后，會要求下面中高高層提供資源，來滿足市場變化的需求。

海爾七萬人，從2000年的自主經(jīng)營體，轉(zhuǎn)變成另外一個形態(tài)的組織，所有“官員”重新競聘上崗，員工可以選官，薪水高低完全取決于服務用戶的水平。

海爾強調(diào)要打造一個平臺，這個平臺上，除了企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、制造、銷售利益共享之外，還要引入外部的供應商，實現(xiàn)利益上的最大協(xié)同，讓資源不斷優(yōu)化。

張瑞敏樂觀地預估這個生態(tài)圈的特征，是所有人都可以分享到生長的利益，大家互相依賴，共同成長，并有可能再去產(chǎn)生一個新的生態(tài)圈。但同時張瑞敏也很清晰地知道海爾仍然是一個整體組織。所以他將戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)比喻為頭和身體的關(guān)系：“當頭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向的時候，如果身體沒有轉(zhuǎn)，這個問題就很嚴重”。所以“組織結(jié)構(gòu)一定要沖垮，一定重來。”

海爾的組織變革可以引用古羅馬詩人佩特羅尼烏斯的詩句來描述：一旦形成集體，我們就必須重新組織起來。我在后半生才明白，我們想通過重新組織來面對新環(huán)境。這是一個好辦法，它能產(chǎn)生一個前進的動力。同時也可能會帶來了混亂、低效和紀律松弛。