酒類品牌中不乏佼佼者，盡管身處調整期，依然擁有鐵桿經銷商，市場號召力照舊強勁。當然，黃金十年的輝煌下，也滋生了一批迅速崛起的“強勢品牌”，這樣的企業(yè)從發(fā)展到壯大，一步步走來，自然有很多驕入的戰(zhàn)績和歷史。在此背景下成長起來的一些強勢品牌的經理人，在與其下游的合作伙伴經銷商之間，自然不同于中小型企業(yè)業(yè)務員表現(xiàn)出的拘謹和小心，往往對下游經銷商施壓。在他們看來，大企業(yè)的發(fā)展是強勁的，執(zhí)行力和目標感更強，銷售經理們對經銷商的施壓屬于正常業(yè)務范疇。反觀之，廠商合作之間是合作伙伴關系，過度的施壓和合作的不平衡會難免會滋生諸多矛盾。在以消費者為中心的當下，強勢品牌采取何種舉措使經銷商悅服，顯得尤為重要。
【案例解析】
某國內知名A酒企在與該區(qū)域經銷商的合作中，盲目下達高任務量，經銷商在既定的半年計劃中，離其任務指標還差不少。于是，A酒企采取不給予市場費用支持等方式，向該省區(qū)的經銷商施壓。有的經銷商在打款壓貨、資金緊張的情況下，四處籌款勉強完成任務;有的經銷商因為資金周轉乏力，索性找各種借口與該區(qū)域經理周旋;種種混亂局面疊加的結果是，該片區(qū)市場處于一片混亂之中……
A酒企的強勢壓貨導致很多經銷商退出了合作，該區(qū)域的經銷商王總抱怨：當年拓展市場之時，我們付出了很大代價。如今，竟品也在發(fā)力，市場競爭激烈，要想再上一個臺階，實在是費力。而廠家連年的高增長銷售指標已經使經銷商不堪重負，廠家區(qū)域經理不是給我們解決市場同題，更多的是逼迫我們壓貨完成銷售指標，關鍵時刻也不講倩面，動不動就用砍掉經銷商換客戶來要挾。歷經三四年的合作，放棄這個大品牌感覺可惜，可堅持撐下去又力不能及，索性放棄，轉行落個輕松。
前些年，強勢品牌經銷商靠對經銷商的施壓成就了一些銷量，打開了市場局面，似乎用高壓手段可以“突破萬難”。經濟環(huán)境業(yè)態(tài)的變化和傳統(tǒng)的經銷商的壓力承受力都在變化，昨天的經驗可能會破壞廠商關系，甚至中止合作。廠家應該用發(fā)展的眼光，動態(tài)地看待廠商合作的新局面。
強勢品牌要有大局觀
在酒業(yè)的調整期，有的企業(yè)領導審時度勢，與經銷商并肩前行，給消費者以更多的支持與協(xié)助，贏得了經銷商的同時，也開拓了市場。強勢品牌企業(yè)要尊重你的每一個合作伙伴，不管他的規(guī)模多與小，他都是支撐你們企業(yè)強勢背后的分支力量，沒有這些大大小小的經銷商群體群，又怎么會有企業(yè)的輝煌?
企業(yè)戰(zhàn)略決定了招商行為是短期的還是長久合作.是圈錢還是共贏，這是企業(yè)的價值所在。后招商時代，企業(yè)創(chuàng)新的思路有很多，方法也不少，但都必須基于兩個基本點：第一：產品是營銷的本源和核心，產品創(chuàng)新也是招商創(chuàng)新的最基本出發(fā)點;第二：運營模式的創(chuàng)新除了在渠道上繼續(xù)細分專業(yè)渠道外，更要強化企業(yè)戰(zhàn)略對招商的影響，突出市場支持和輔助推進體系發(fā)揮最大的效應。企業(yè)要做好運營模式的創(chuàng)新，其精髓是與經銷商的合作，逐漸拋棄單方面做市場的概念，引入共同開發(fā)和維護市場的理念。沒有自己做市場的企業(yè)，通過招商模式的創(chuàng)新逐漸滲透到經銷商的市場中來，推進、改善其市場行為，這是時代的要求，也是社會分工繼續(xù)細化的必然趨勢。
企業(yè)文化建設的“變態(tài)狼性”
有的企業(yè)推行的企業(yè)文化、團隊文化有點變態(tài)，培養(yǎng)了一批管理經銷商的“變態(tài)狼”，這群狼只知道吃肉卻失去了人性和感情，和經銷商溝通訂單、市場考核十分嚴格和苛刻，設定的銷售目標超越正常的市場發(fā)展規(guī)律，市場建設的標準不考慮客觀資源的有限和自己企業(yè)的市場投入力度，強制性要求達到一個完美的標準，其實也是不科學，不人性的。
經銷商經過自己的努力最終也沒有達到該公司的要求，那些就是砍費用、降級別、嚴考核、甚至是減少銷售區(qū)域、減少品項、減少支持、停貨、更嚴重的是更換新的經銷商，重立山頭。一線的銷售人員看似干事情干凈利索，執(zhí)行力超級強，其實是在為該企業(yè)“埋雷”的黑手，隨時都可能引爆。
廠家的處處強勢，最終會有經銷兩實在扛不下去了，或者有新品牌替代了，抑或是自己掌控了資源和渠道了。經銷商的忍耐是有限的。廠家高標準是對的，但要科學，讓經銷商心服口服。
告別唯“銷量主義”理論廠家之所以對經銷商強壓銷量，主要原因是一些企業(yè)考核的唯“銷量主義”所迫。企業(yè)的考核僅僅盯著客戶的回款，銷售任務壓力的龐大，經銷商力不從心，正常的溝通未果，廠家區(qū)域經理只有通過考核等來逼單，完成公司下達的銷售指標。
強勢品牌的視野應該更多地考核經銷商商超渠道的陳列位置和品項數(shù)，傳統(tǒng)渠道的鋪市率，整體的能見度，陳列的生動化，新網點的開發(fā)力等。這些是強勢品牌自信的東西，如果經銷商完成了以上的努力和呈現(xiàn)，銷量還是來達到公司的要求，能全怪經銷商嗎?是不是你們的品牌力還不夠?新品推廣策略源頭上不對?產品組合不科學?渠道利潤分配不夠?強勢品牌的經銷商更多是個執(zhí)行者，更多的考核應該是執(zhí)行力，不應該是唯銷量主義的強勢壓制。廠家應該向市場要銷量，向消費者要銷量。
在國內知名品牌大兵壓境之時，區(qū)域強勢品牌與高枕無憂的日子揮別了。
曾經的區(qū)域強勢品牌要因地制宜，因勢利導。黑龍江省齊齊哈爾市的M品牌，生產的大曲酒醬香突出，幽香純正，市場反響一直較好。企業(yè)強化了系統(tǒng)招商，實現(xiàn)高效分銷。給予當?shù)亟涗N商較大的活動支持力度，助力經銷商將旗艦店的大型促銷活動搞起來，促成了旗艦店的人流量、交易量，加上大型促銷活動的推廣效力，以及打造優(yōu)良的招商團隊和科學的招商方案，樣本效應贏得了經銷商的“向心力”，招商工作變得更加容易。
強勢的體現(xiàn)是對市場的掌控力
廠家的強勢表現(xiàn)不應該是對自己的經銷商的態(tài)度上，更應該放在市場終端的表現(xiàn)上，廠家對市場的掌控力上。換言之，你的合作經銷商的鋪市率高達80%，陳列不輸于竟品，價格體系合理，導購服務也很好，但銷量沒有達到去年，或者沒達到強勢品牌廠家的要求，廠家是不是該捫心自問，經銷商做得很好了，是不是廠家的產品結構需要升級?是不是廠家的品牌拉力不夠了?是不是線下的份額整體在縮小了呢?
四川南充的酒類經銷商陳總，一直與川酒中的某知名品牌有著多年的合作。南充市地處嘉陵江中游、四川盆地中北部，是川東北的經濟、文化、交通、商貿、物流和信息中心城市。交通的便捷和物質的充裕使得陳總的生意一直順風順水，遭遇近幾年的新變化，陳總并未顯得低落。因為，與之合作的品牌方，并沒有拿著“大數(shù)據”去壓制經銷商，而是嚴格執(zhí)行了市場鋪市率、陳列、價格執(zhí)行等方面的市場政策。與此同時，廠家給予經銷商設定出更為合理的利潤空間，以適當?shù)睦嫖⑻嵘涗N商推介產品的積極性，撬動二批渠道的動力;另外，該廠家制定網點開發(fā)政策，設定鋪貨搭送獎勵。同時，借力于配送客戶開發(fā)新網點，有效吸引終端客戶、提高鋪市成交率，完成了終端網點的新建設。
高層應有正確的銷售價值導向
熱絡的氛圍，懇切的發(fā)言，經銷商被老總體積的優(yōu)惠政策所吸引，迫不及待地簽單，急切地想大干一場……
類似情景的經銷商大會，在灑業(yè)的黃金十年中，不斷被上演著。如今，企業(yè)比拼的不再僅限于新激勵手段、新獎勵方式，而是需要企業(yè)老總腳踏實地地契合市場需求，把握好市場走勢。總之，想達到什么高度，就要有什么高度的投入，這是因果。
L酒水品牌廠址位于山東青島，其銷售區(qū)域輻射山東半島，近年來，在省外市場也頗有斬獲。把握市場趨勢，向市場要效益，可謂L酒水品牌成功的不二法門。
如果企業(yè)老總只是盯著產品銷量，給予下屬超高預期，那么，這種強壓式的做法傳導到經銷商身上，就是重荷經營。結果，可想而知。
由此可見，如果源頭出現(xiàn)了問題，那就要從源頭解決。
L酒水品牌并未偏安一隅，企業(yè)老總堅持用科學的數(shù)據分析，對產品結構做出及時調整，利用自身的資源投入、人員、廣告費用、渠道拓展、參照上一年度的數(shù)據等進行市場細分，培育出了良性的銷售增長空間。
如果企業(yè)老總不能做到科學分析，審時度勢，在產品為王、更注重用戶體驗、服務真正至上的時代，必然遭受淘汰。
廠商合作，一定要在經銷商可承受范圍內進行壓力管理，必要的時候是需要強勢的風格來監(jiān)督經銷商的執(zhí)行力，但廠家的強勢必須是正確可行的價值導向，強勢品牌有強勢品牌的目標壓力，但與經銷商合作依然需要松弛有度，這樣才能在市場環(huán)境壓力下抱團過冬，實現(xiàn)共贏。
