2016年1月12日，阿里巴巴在杭州云棲小鎮(zhèn)召開了“全球B2B生態(tài)峰會”，高調(diào)地重新布局進軍B2B市場，“百城萬店計劃”和“1688服務商”項目”被推上了前臺;緊接著1月16日，京東集團召開年會，劉強東稱京東將在2016年推出由他親自把關的新通路事業(yè)部，撒下三張大網(wǎng)重點打造生鮮業(yè)務和國際化業(yè)務。說白了，京東也是要做B2B，和1688一樣做企業(yè)的渠道供貨商。
難道這就是馬云們掛在嘴邊的互聯(lián)網(wǎng)思維?互聯(lián)網(wǎng)思維就是天天想著怎么去顛覆?顛覆傳統(tǒng)、顛覆行業(yè)生態(tài)、顛覆模式、顛覆經(jīng)濟規(guī)律?
顛覆的確可以成就一批人。顛覆政府，成就了一批政客;顛覆理論，成就了另一個學說;顛覆模式，成就了一批新模式的運用者。但筆者以為，所有的顛覆，一定是在原有的基礎上出現(xiàn)了較大的無法進一步發(fā)展的情況下，才造成了被顛覆的結果。
阿里巴巴上市應該是個分水嶺。阿里巴巴上市前，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)的一些顛覆是正常的;而上市之后，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)基本上都是為了顛覆而顛覆，不談顛覆就不是互聯(lián)網(wǎng)，不談顛覆就對不起隨處可見的平臺。
之前，互聯(lián)網(wǎng)談論更多的是O2O，從順豐嘿客開始，大到阿里、京東，小到很多社區(qū)、經(jīng)銷商，都曾有計劃地去做，但成功的寥寥無幾，“試錯”這個詞，放在這里很適用，互聯(lián)網(wǎng)的新詞都已顛覆了傳統(tǒng)的老詞，畢竟新生事物還需要摸索。
而今年又回到了線下B2B，準確地說，阿里巴巴之前做的是線上B2B，這也是后來阿里成功的基礎。線上B2B是通過阿里巴巴的平臺幫助無數(shù)中小企業(yè)的產(chǎn)品插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，賣給了有需要的商貿(mào)公司;線下B2B是通過1688或者新通路事業(yè)部這樣的供貨商從企業(yè)集采產(chǎn)品，通過網(wǎng)站、APP進行訂貨發(fā)貨給終端門店，也就是說，阿里和京東要做所有商品的全國總代理，而全國上下也只有馬云、劉強東這兩個人敢這樣說。
兩位強人如此豪言，筆者太弱，只能呵呵。但作為一個從事了20年線下實體營銷、稍微關注和學習了兩三年互聯(lián)網(wǎng)營銷的從業(yè)者，筆者對阿里、京東的線下B2B略作分析，也算是在兩位互聯(lián)網(wǎng)大佬試錯之前進言一二，歡迎各位交流切磋。
筆者從企業(yè)、經(jīng)銷商、終端門店(零售商)、營銷團隊、物流、售后這六個方面來分析，看看阿里、京東如何來顛覆實體的分銷模式。
1、企業(yè)
企業(yè)有大小與品牌之分。對阿里、京東來說，如果只做線上，根本不會存在集采的困難;如果要做全國總代理，除了生產(chǎn)假貨的企業(yè)和一部分三、四、五線品牌能接受，所有知名品牌及三線以上品牌都無法接受。
壟斷在國外是不允許的，在中國會有一些特例，比如國企，再比如淘寶，但想通過B2B壟斷所有商品，顛覆分銷模式實行壟斷經(jīng)營，這無疑是開歷史的倒車。即便你阿里、京東想發(fā)揮自己的集采優(yōu)勢，與企業(yè)合作，經(jīng)銷他們的產(chǎn)品，但有品牌的廠家基本上都有自己比較健全的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，沒必要和你們合作，任何一個企業(yè)都不想被經(jīng)銷商左右，更何況是你們這么牛的公司。如果只是局部地區(qū)和你們合作，你們會愿意嗎?那些經(jīng)銷商網(wǎng)絡不健全的企業(yè)，一般都是品牌沒什么知名度的企業(yè)，這些企業(yè)去做終端門店，好的門店會只要這些品牌的產(chǎn)品嗎?這種合作與知名品牌互相彌補是可以的，但若單獨運作很難行得通。
2、經(jīng)銷商
說到要被你阿里、京東徹底顛覆的經(jīng)銷商，除了恨你們還是恨你們，而拋開恨不說，咱只說競爭。全國各行業(yè)的經(jīng)銷商，在當?shù)爻两硕嗄�，也和終端門店打了多年交道，絕大多數(shù)門店可不是因為產(chǎn)品進價便宜就從你這里進貨的(當然價格也是一個因素)，如果從經(jīng)銷商的各個層面都把控得當?shù)那闆r下，你阿里、京東的價格優(yōu)勢寥寥無幾。而其他因素呢?與采購的連接、與店面的客情、與當?shù)馗鱾�部門的關系，你阿里、京東敢集體行賄嗎?從整體來看，阿里、京東在經(jīng)銷商層面沒有任何優(yōu)勢可言。
3、終端門店(零售商)
終端門店要么是和經(jīng)銷商合作，要么是和廠家合作，按筆者多年的操作經(jīng)驗來看，終端門店更愿和經(jīng)銷商合作。阿里、京東的介入，類似于廠家和終端門店合作，其劣勢顯而易見——很多廠家按公司規(guī)定做事，經(jīng)銷商的靈活性非常強，終端門店的采購部門、店面經(jīng)營部門當然都喜歡和靈活性強的經(jīng)銷商打交道。
一方面業(yè)績不會差，另一方面門店又能得到費用的支持，并且還能有比較好的客情;而廠家很難做到這些，即便做到了，也會發(fā)現(xiàn)根本就是得不償失。在這方面，廠家基本都是放棄的，而終端門店也只能容忍一線品牌可以這么做。阿里、京東，你們手里都是一線品牌嗎?另外，線上那些假貨根本就進不了終端門店，采購有膽去想，沒膽去進，這和淘寶平臺可不一樣，線下是真查啊……
4、營銷團隊
營銷團隊當然也是阿里、京東的B2B顛覆的對象。目前的營銷團隊，無論是廠家的還是經(jīng)銷商的，論專業(yè)性都比阿里、京東的團隊強，線上比不了，但線下肯定比你們牛，這些團隊都是經(jīng)過多年培養(yǎng)的，對產(chǎn)品的知識、特性、賣點、適宜銷售的渠道、適宜做的地面推廣活動、售后會產(chǎn)生哪些問題等，這些都是短時間內(nèi)能速成的。
5、物流
阿里的菜鳥物流還不清楚怎么樣，京東的物流還是不錯的，但要顛覆所有物流，這個工程是不是也夠嚇人的?2014年的數(shù)據(jù)顯示，全國物流業(yè)總收入7.1萬億元，大的如專業(yè)做物流的德邦、大運等，還有一些專門為企業(yè)服務的物流公司，小的如經(jīng)銷商自己的物流，這要全部整合，真不敢往下想……
6、售后
售后服務，應該屬于互聯(lián)網(wǎng)的新詞“體驗”里的，產(chǎn)品的退換貨、質(zhì)量問題和客訴等，這些問題不能用阿里的大數(shù)據(jù)去搪塞，更不可能用淘寶對待消費者的那套去處理，線上你是平臺，但線下B2B，阿里和京東可是經(jīng)銷商，所有售后問題，對于經(jīng)銷商來說必須第一時間進行處理，就像阿里目前的一些表態(tài)來看，線上真不懂線下，那些傲氣從何而來?僅僅因為你們是互聯(lián)網(wǎng)老大嗎?
