“1919”從賣場轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢吖��?yīng)鏈、倉儲綜合功能的實(shí)體店

如果你在“京東到家”上買啤酒，可能會驚訝于收到的啤酒竟然是冰的。并且送酒的人不是京東快遞員，而是你家附近的1919酒類直供門店店員。“傳統(tǒng)企業(yè)想要和電商平臺爭流量入口，那是不自量力，遲早會被燒死。”1998年就踏入酒行業(yè)的楊陵江，比起常人，更加敏銳地認(rèn)識到實(shí)體店的價(jià)值。

他掌管的1919酒類直供，如今已是國內(nèi)流通行業(yè)(新三板)上市公司、酒類O2O電商及第三大開放平臺。1919的商業(yè)模式創(chuàng)新之處在于：直接從廠家拿貨，以較低價(jià)格賣給消費(fèi)者。同時(shí)，所有線上訂單依靠線下實(shí)體門店進(jìn)行配送，門店從單一的賣場轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘋}儲、物流中轉(zhuǎn)站等為一體的綜合實(shí)體店。

業(yè)內(nèi)人士評價(jià)，1919的商業(yè)模式，一是找準(zhǔn)了自己的定位，二是不燒錢。光是這兩點(diǎn)，足以讓1919在當(dāng)前環(huán)境下從行業(yè)競爭中勝出。

不爭入口，做出口

2011年，是楊陵江生意史上重要的一年。這一年，他開設(shè)的1919酒類直供連鎖店開始盈利。而比這個(gè)更值得一提的，是當(dāng)年那個(gè)火爆的“雙11”。它讓楊陵江第一次意識到了互聯(lián)網(wǎng)的威力。

楊陵江被馬云搭建的平臺模式深深吸引。“那時(shí)我感覺做中間平臺太爽了，我也開始決定做平臺。”他對《中外管理》說。相比以前，挨個(gè)兒找廠家談代理，一個(gè)一個(gè)地方去開店，顯然這對于傳統(tǒng)行業(yè)深耕多年的楊陵江來說，平臺的力量太具誘惑性。

那時(shí)候資本還不像現(xiàn)在這么瘋狂。但當(dāng)時(shí)困擾他的就是資本問題，“哪個(gè)資本愿意投我?企業(yè)做大了別人才給你投錢。”楊陵江給自己下任務(wù)，現(xiàn)在沒有錢也要做大!

然而，沒有資金要做大何其難?

為什么不借助社會上的錢，壯大自己的平臺，從而吸引投資人的目光?他琢磨的策略是“別人開店，我們來管”。于是，1919開創(chuàng)了和廠家的兩種合作方式：一是廠家以低價(jià)銷售給1919，由1919自主定價(jià)。二是廠家在平臺上開店，線上不收費(fèi)，但線下收取管理費(fèi)。相比京東、天貓，1919不收酒企的平臺使用費(fèi)，以此來吸引更多廠商的加入。

打造開放平臺是楊陵江邁出的第一步，那線上線下如何結(jié)合呢?

他早已認(rèn)識到一個(gè)事實(shí)：實(shí)體店不能和BAT爭流量。而作為實(shí)體門店，1919的獨(dú)特價(jià)值在哪里呢?楊陵江要爭做線下的出口平臺。消費(fèi)者在網(wǎng)上下訂單，訂單由就近的1919酒類直供門店負(fù)責(zé)配送，門店從單純的賣場轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢吖��?yīng)鏈、倉儲綜合功能的實(shí)體店。

在楊陵江看來，1919不是簡單的發(fā)展線上和線下，而是“重構(gòu)”。傳統(tǒng)電商的訂單，要通過第三方物流進(jìn)行配送，而產(chǎn)品的二手包裝成本占2%的成本。1919則干掉了中間環(huán)節(jié)，沒有二手包裝、沒有倉儲、沒有快遞員，其配送成本是線上成本的10%。

“現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司將互聯(lián)網(wǎng)變成了一個(gè)完整的商業(yè)模式，這是錯(cuò)的，互聯(lián)網(wǎng)離開線下是不能生存的。”這是楊陵江對互聯(lián)網(wǎng)的理解。

“低價(jià)策略”戰(zhàn)線下

商業(yè)模式背后是產(chǎn)品的支撐。而只有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，才能夠獲得消費(fèi)者的青睞。較之普通經(jīng)銷商，1919經(jīng)營的酒產(chǎn)品不僅直接從廠家采購，而且價(jià)格通常還低于行業(yè)平均水平。

在十幾年的從業(yè)經(jīng)歷中，楊陵江一直堅(jiān)持低價(jià)策略，讓利消費(fèi)者，一瓶酒如果其他人賺30%的利潤，他則堅(jiān)持賺5%。

楊陵江說：“這跟家樂福、麥德龍的包子和雞蛋不賺錢是一個(gè)道理。”所以在1919，60%的產(chǎn)品是不賺錢的，“雙11”甚至賠本銷售。但是，另外40%的產(chǎn)品是1919自主開發(fā)的，這樣的產(chǎn)品能賺取一部分利潤。

事實(shí)上，低價(jià)策略使得楊陵江十幾年來一直在和廠商、經(jīng)銷商的博弈中度過。剛開始楊陵江將酒的價(jià)格定得很低，經(jīng)銷商就跑到廠家去鬧，但那時(shí)候量少，廠家無心去管。再后來，鬧的經(jīng)銷商越來越多，廠家就規(guī)定不給1919發(fā)貨。

在四川買不到酒，楊陵江就跑遍全國買。五糧液和茅臺兩家廠商甚至放言：誰敢給1919供貨，我就處罰他!一時(shí)間，全國封殺1919。楊陵江被逼無奈，就跑到商場把酒買回來，再虧本銷售。與此同時(shí)，他向工商局發(fā)起投訴，因?yàn)橄嚓P(guān)法律規(guī)定：為了保證公平競爭，廠家不能限制一級經(jīng)銷商將產(chǎn)品賣給誰、不賣給誰，更不能規(guī)定其價(jià)格，否則就是壟斷。結(jié)果五糧液和茅臺因價(jià)格壟斷被罰款4.49億元，創(chuàng)中國反壟斷史上最大罰單。

然而，楊陵江依然堅(jiān)持自己的生意規(guī)則。2014年“雙11”，1919售賣的多瓶名酒跌破出廠價(jià)。茅臺又向工商部門投訴1919低價(jià)傾銷。據(jù)當(dāng)年《法治周末》的一篇報(bào)道稱，“法律上勝出有點(diǎn)難”。

經(jīng)歷這些事件之后，楊陵江從此落下“行業(yè)公敵”的稱號，到現(xiàn)在也沒能被抹去。但當(dāng)回憶起這件事，他笑臉背后略帶著一絲自豪。后來，類似“我們沒有授權(quán)1919，酒品質(zhì)量一概不負(fù)責(zé)”的廠家聲明，每天都見諸報(bào)端。楊陵江笑稱自己一直在戰(zhàn)斗，和廠商、和同行的干仗從未休止。

但事實(shí)上，每個(gè)廠家一打壓1919，1919的酒就賣得特別好。越來越多的消費(fèi)者在媒體的報(bào)道中了解到了1919。就在不斷的掙扎和徘徊中，1919的門店在全國迅速地鋪開。

依靠薄利多銷的策略，1919迅速站穩(wěn)了腳跟。僅賣酒，一年的純利潤就有5000萬人民幣。但是，楊陵江絕不滿足于此。

獨(dú)創(chuàng)“直管店模式”

隨著1919的平臺價(jià)值越來越大，越來越多的廠商開始“表面上打，私下牽手”。但“打”仍然是常態(tài)。楊陵江意識到，必須加快擴(kuò)張的速度，門店越多，成本就越低，服務(wù)效果就越好，在和廠商的談判中越有話語權(quán)。

傳統(tǒng)的加盟店，對產(chǎn)品質(zhì)量控制不嚴(yán)，賣假酒現(xiàn)象十分嚴(yán)重，楊陵江擔(dān)心這種模式砸了1919的招牌。而合資模式，又可能面臨做假賬的風(fēng)險(xiǎn)。

為此，楊陵江獨(dú)創(chuàng)了一種介于直營店和加盟店之間的開店模式——直管店，即投資者負(fù)責(zé)承擔(dān)注冊執(zhí)照、租金、選址、管理費(fèi)等成本，1919負(fù)責(zé)派人對直管店進(jìn)行直接的管理，承擔(dān)一切的經(jīng)營壓力。而投資者只管通過手機(jī)App對每天的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行查看即可。

同時(shí)，因?yàn)榭刂屏爽F(xiàn)金流、商品流、物流、信息流，1919做酒變得更加專業(yè)。店員只負(fù)責(zé)送貨、理貨、收貨，使得這種形式推廣起來更加容易和快速，規(guī)模性效應(yīng)隨之形成。而楊陵江將1919不擅長的業(yè)務(wù)交給加盟者，比如本地合作者對地區(qū)環(huán)境熟悉，注冊執(zhí)照和選址都比1919更有優(yōu)勢。

按照這樣的開店策略，在短短一年中，1919的直管店從2014年的十幾家，拓展到2015年的500家。2016年，楊陵江預(yù)計(jì)在全國會累積增開到1500家直管店。

最關(guān)鍵的是，楊陵江將酒以低于出廠價(jià)的價(jià)格給到直管店，按照零售價(jià)銷售賺取的差價(jià)全部歸合作者。即零售毛利全部歸投資者。

在楊陵江看來，1919賺的是平臺管理費(fèi)。關(guān)于管理費(fèi)，楊陵江也頗費(fèi)心思研究了一番。管理費(fèi)平均算下來，五年左右回本，每年投入60萬元。但是第一年只向合作者收取10萬元的管理費(fèi)。對于投資者而言，賺錢就相對容易。第一年，1919補(bǔ)貼給合作者50萬。第二年，管理費(fèi)漲到30萬，1919就只貼補(bǔ)給他們30萬。第三年收50萬，依此類推……如此算下來，對于投資者來說，基本是盈利的。

在1919目前的直管店中，70%的投資者都是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，有的是一級經(jīng)銷商。楊陵江的目的不是取代一級二級，而是要通過直管店的模式，將他們變成合作伙伴。

以直管店為依托，1919的利潤來源分為三個(gè)渠道：一是直營店的業(yè)務(wù)，可給1919每年帶來近5000萬元的純利潤，靠這些利潤，楊陵江開始進(jìn)行全國擴(kuò)張和后臺系統(tǒng)的搭建，這是1919的利潤根據(jù)地。除此之外，還有來自門店的管理費(fèi)。在楊陵江看來，門店不賺錢沒關(guān)系，管理費(fèi)剛好可以抵消。只要平臺一壯大，就可以跟廠家收取廣告費(fèi)、供應(yīng)鏈管理費(fèi)、數(shù)據(jù)使用費(fèi)。

事實(shí)上，諸如此類的模式轉(zhuǎn)型，在1919的發(fā)展過程中經(jīng)歷過四次，從傳統(tǒng)經(jīng)銷商到連鎖店，再從全渠道到現(xiàn)在的O2O。而時(shí)下炙手可熱的O2O可以追溯到最傳統(tǒng)的電話送酒。那時(shí)候，鮮有經(jīng)銷商為了一兩瓶酒大老遠(yuǎn)跑去送貨的。在四川當(dāng)?shù)兀瑮盍杲�是第一個(gè)。他的創(chuàng)舉還不只這個(gè)。早年，傳統(tǒng)的名煙名酒連鎖店的貨品都是用玻璃擋住的，而1919是第一個(gè)打開玻璃、開門迎客的連鎖店。

1919每一次商業(yè)模式轉(zhuǎn)型都可從中看到時(shí)代的影子，而唯有敢于打破行業(yè)規(guī)矩，找準(zhǔn)自身定位的人，才能最終戰(zhàn)勝時(shí)代。