分布式電商 重塑經(jīng)銷商的平臺價值

只要經(jīng)銷商充分認知和發(fā)揮自身的平臺價值，就能從簡單的代理銷售角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域市場的運營主體，進而成為真正意義上的平臺商。

事實上，經(jīng)銷商作為承接供應(yīng)鏈上下游資源的紐帶，本身就是一個平臺，只是還沒有被完全平臺化。只要經(jīng)銷商充分認知和發(fā)揮自身的平臺價值，就能從簡單的代理銷售角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域市場的運營主體，進而成為真正意義上的平臺商。

重估經(jīng)銷商的平臺價值

如果說，2015年是經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+的起步之年，那么2016年則是經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+的元年。幾個月前，京東、阿里高調(diào)介入快消品供銷領(lǐng)域，提出“去中間化”、“直供終端”，讓經(jīng)銷商這個群體一下子被推到了風口浪尖之上;與此同時，一些主流的快消品大商紛紛進入電商領(lǐng)域，開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，了解和實踐經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+，謀求轉(zhuǎn)型和突破。

一直以來，經(jīng)銷商被視為銜接廠家和渠道的橋梁和紐帶，廠家將生產(chǎn)出產(chǎn)品“賣”給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再“賣”給各個渠道商，如二批商、賣場、零售店，最終由渠道商“賣”給消費者。從中我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈實際上是一種自上而下的單向、線式分銷體系，而與供應(yīng)鏈對應(yīng)的價值鏈則是在“買賣”的基礎(chǔ)上，通過各個環(huán)節(jié)的利潤設(shè)定所形成的從低到高的價格體系。在這種單邊的供應(yīng)價值鏈中，通路成本被層層加碼，最后卻無法提升資源的使用效率，更難以實現(xiàn)利益最大化的目標。

因此，對于包括經(jīng)銷商在內(nèi)的整個快消品供應(yīng)鏈來說，缺少的不是資源，而是整合資源的機制和平臺。尤其是在產(chǎn)品極大豐富、渠道日益完善的今天，如何快速發(fā)現(xiàn)并滿足終端和消費者的需求，如何高效整合和利用區(qū)域市場的資源，實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值輸出的最大化，成為整個快消品行業(yè)亟待解決的問題。

那么，誰能扮演區(qū)域資源整合者的角色?

批多多認為，恰恰是承擔著區(qū)域市場渠道開發(fā)和管理職責的經(jīng)銷商。作為承接供應(yīng)鏈上下游資源的紐帶，經(jīng)銷商本身就是一個平臺，只是還沒有被完全平臺化。只要經(jīng)銷商充分認知和發(fā)揮自身的平臺價值，就能從簡單的代理銷售角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域市場的運營主體，進而成為真正意義上的平臺商。

經(jīng)銷商+互聯(lián)網(wǎng)=平臺商

所謂的平臺商，就是作為市場資源的配置平臺，在人員、物流、倉儲、資金等資源基礎(chǔ)之上，整合上游的產(chǎn)品資源與下游的終端資源，以消費為導向延伸更多的服務(wù)內(nèi)容，盡可能滿足市場的多元化需求。

那么，經(jīng)銷商如何實現(xiàn)平臺商的轉(zhuǎn)型?

對此，批多多所倡導并實踐分布式電商模式，是通過“+互聯(lián)網(wǎng)”的方式，以經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域，構(gòu)建本地化的B2B終端采購平臺;平臺是開放的，區(qū)域內(nèi)的所有經(jīng)銷商都可以加盟或者入駐，通過線下交易轉(zhuǎn)移到線上，提升效率、降低成本、節(jié)省費用、擴大銷售。各地平臺獨立運營，結(jié)合各自的運營模式、運營產(chǎn)品、運營流程進行互聯(lián)網(wǎng)化改造。

由此可見，分布式電商就是移動互聯(lián)技術(shù)與思維武裝起來的經(jīng)銷商群體。相比于傳統(tǒng)電商，分布式電商的特點和優(yōu)勢在于：

一、經(jīng)銷商是平臺運營的核心主體。經(jīng)銷商不是“去中間化”的對象，換句話說，分布式電商也不會顛覆快消品行業(yè)現(xiàn)有的分銷格局�？煜�品行業(yè)歷經(jīng)30年發(fā)展，許多一線品牌已經(jīng)形成相對穩(wěn)定的分區(qū)域、分層級的分銷模式，“去中間化”意味著破壞現(xiàn)有分銷渠道格局和價格體系，不僅經(jīng)銷商會殊死一搏，還會招致品牌廠家的抵制。

二、分布式電商是經(jīng)銷商的自我改造。經(jīng)銷商具有先天的平臺基因，一方面，經(jīng)銷商本身就掌握了一部分的貨源;另一方面，經(jīng)銷商掌控著本地市場的零售終端。因此，經(jīng)銷商在平臺化的改造過程中，可以快速實現(xiàn)零售終端的導入，并將線下的存量轉(zhuǎn)化為線上的流量。也就是說，傳統(tǒng)電商最難解決的“用戶”和“流量”問題，對于經(jīng)銷商來說則變得水到渠成。

三、經(jīng)銷商的渠道服務(wù)職能不可取代。分布式電商的架構(gòu)設(shè)計中，經(jīng)銷商不僅扮演著平臺供貨商的角色，還是平臺服務(wù)商的最佳人選。因為不管是傳統(tǒng)分銷模式還是平臺分銷模式，都需要為零售終端提供一系列的售后服務(wù)，同時完成相關(guān)的營銷動作，如鋪貨、陳列、促銷、生動化、退貨換等，這些工作一直是經(jīng)銷商的“分內(nèi)事”，所以比任何人都駕輕就熟。

所以，經(jīng)銷商完全有機會并且有能力進行“+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，成為區(qū)域市場的平臺商。而批多多的分布式電商無疑是經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的最佳路徑!

集約化經(jīng)營，實現(xiàn)提效降耗

盡管經(jīng)銷商在供應(yīng)鏈中扮演著非常重要的角色，但同時我們也要看到，現(xiàn)在經(jīng)銷商的生意并不好做，尤其是在目前這種高成本、低效率、多環(huán)節(jié)的分銷模式下，隨時有可能被競爭對手踢出局。

分布式電商的初衷，就是用平臺分銷模式取代傳統(tǒng)分銷模式，逐步實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)銷商集采、統(tǒng)儲、統(tǒng)運，甚至統(tǒng)一理貨、售后和推廣，從而解決傳統(tǒng)車銷、訪銷模式下人力、儲運和管理成本居高不下的難題，在實現(xiàn)提效降耗的同時，樹立經(jīng)銷商自身的核心競爭力。具體來說，主要體現(xiàn)在以下幾點：

一、渠道網(wǎng)點傳播覆蓋帶來的增量。平臺具有開放、共享的特性，通過異業(yè)聯(lián)盟的形式，經(jīng)銷商之間就能實現(xiàn)終端網(wǎng)絡(luò)資源的共享，節(jié)約渠道開發(fā)的成本，平臺集中采集訂單，提升信息傳遞的速度，從而輕松覆蓋空白市場，達到提升銷量的目的。

二、統(tǒng)配產(chǎn)生的效率提升和成本下降。傳統(tǒng)的車銷、訪銷模式造成人員和車輛的極大浪費。通過集中采單、統(tǒng)一配送的方式，整合經(jīng)銷商現(xiàn)有的車輛和路線，就可以實現(xiàn)日滿車配送甚至滿車多次配送，提升配送效率的同時，配送成本至少降低60%。

三、強化了業(yè)務(wù)團隊的營銷推廣職能。實施集采、統(tǒng)配之后，業(yè)務(wù)模式要隨之發(fā)生調(diào)整，由原來的踹貨、壓貨、殺價等一般作業(yè)模式向?qū)�業(yè)化的推廣服務(wù)作業(yè)模式轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)人員被賦予新的職能，如新品快速鋪市，強化客情維護、優(yōu)化終端庫存、開展終端促銷活動等，進而帶動產(chǎn)品更好的動銷。

四、真正實現(xiàn)終端信息的數(shù)據(jù)化管理。終端從線下被引流到線上之后，可以獲取終端的動態(tài)信息，經(jīng)銷商可以據(jù)此優(yōu)化終端管理與服務(wù)，并根據(jù)終端銷售狀況進行大數(shù)據(jù)收集及分析，如各門店的交易頻率，交易金額，進店SKU數(shù)量，市場鋪市率等等，都能夠?qū)崟r掌控。

五、多品牌運營帶來的橫向增長的機會。傳統(tǒng)經(jīng)銷商受到資金、團隊、配送和管理能力的局限，在多品牌運營過程中往往力不從心，甚至出現(xiàn)品牌越多，投入越大，銷量和利潤卻不能同步增長的尷尬局面。通過平臺運營，在同等的人力物力條件下，經(jīng)銷商完全可以承接更多的品牌，實現(xiàn)業(yè)績倍增。