太白易主 新生崛起的10大顧慮

在資本并購的熱潮中，資本方該扮演怎樣的企業(yè)角色?

在資本并購的企業(yè)層面中，企業(yè)決策者的話語權(quán)在哪?

企業(yè)決策者應(yīng)該有怎樣的資本距離感?

中國酒水企業(yè)該需要有怎樣資本意識的掌權(quán)者?

太白酒業(yè)或許沒有選擇好路線，但給出了答案……

作為西北紙媒之王的華商報，報道了一條關(guān)于華澤集團溢價退出太白酒業(yè)，而又被深圳前海班客資產(chǎn)管理有限公司(以下簡稱前海公司)全資收購的消息，瞬間成為今日酒業(yè)頭條。

報道稱：目前太白酒業(yè)在行業(yè)轉(zhuǎn)型期遇到困境，連年虧損，急需注入資金和引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，深圳前海公司資金實力雄厚，管理理念成熟，布局全國的戰(zhàn)略更加先進(jìn)，將會加快太白酒業(yè)新生崛起之路。

第一部分

實際上，對于華澤集團來說，產(chǎn)業(yè)整合與重組而來的資產(chǎn)，就是有買也有賣，溢價退出太白從資產(chǎn)整合和華澤集團的現(xiàn)狀來說，扔掉虧損酒企就是市場經(jīng)濟的最終結(jié)果，也是真在的產(chǎn)業(yè)整合。

從太白酒業(yè)來說，從2009年華澤集團進(jìn)駐太白酒業(yè)，雖然所占只有51%的股份，這幾年的發(fā)展也不是很樂觀，筆者去年寫過一篇關(guān)于這方面的文章，有興趣的朋友可以尋找閱讀。(《太白酒業(yè)，敢問路在何方?》)

但話說回來，既然前海公司已經(jīng)全資控股了太白，給予太白酒業(yè)的希望也很大，那么太白酒業(yè)在新生崛起的道路上，到底能走多遠(yuǎn)，還有那些迫在眉睫的顧慮需要解決?

筆者在詳細(xì)分析這些問題之前，要先說的一個必須條件是：前海公司必須是長期持有太白酒業(yè)的戰(zhàn)略行為，并不是杠桿收購和信托管理，絕對不能為太白酒業(yè)只提供平臺和資金的通道。如果反之，我以下的分析將沒有任何意義。

其實前海公司以及太白酒業(yè)現(xiàn)在面臨三個需要很理智的思考并加以回答的拷問：

1、太白酒業(yè)今后的發(fā)展需要怎樣的管理模式和管理者?

2、在前海公司所有的資本運作中，能夠最有能力為太白酒業(yè)提供怎樣的支持和管理模式?

3、前海公司在資本運作上的如魚得水，能否和太白酒業(yè)以后的長遠(yuǎn)發(fā)展真正吻合?

其實回答這三個問題，對于充滿激情的前海公司和具有肩負(fù)中國傳統(tǒng)老名酒這個責(zé)任與承擔(dān)地位的太白酒業(yè)來說，其結(jié)論也許是根本都讓人無法接受的，可是現(xiàn)在對于太白酒業(yè)和前海公司來說，已經(jīng)別無選擇。

第二部分

所以，筆者作為一個陜酒的深度觀察員，有以下幾個顧慮，以便深討，因為我的這幾個顧慮都是華澤當(dāng)時沒有解決的。

顧慮一：員工問題

在任何一個國企的改革和與外資的并購中，員工問題一直的是一個大問題，也是一個擺在眼前急需要解決的難題。

具體不太清楚太白酒業(yè)員工的身份是不是置換過，這個問題沒有解決，一切的改革都會步履維艱，寸步難行。

原來國企的員工身份如有可能可以全部置換掉，不然在太白酒業(yè)，員工近親繁衍，后患無窮，再加上“皇親國戚”的連帶效應(yīng)，太白酒業(yè)在以后的全面發(fā)展上也會存在很大問題。

這是華澤集團給予我們的教訓(xùn)，華澤集團在太白這么多年的發(fā)展從某種意義上說也就敗在了這方面。

當(dāng)然，置換員工是需要花錢的，據(jù)了解，當(dāng)年古井貢用了將近4個億解決了近萬人的員工身份問題，后來才放開手腳干事情的。

可是這個錢是必須要花的，因為不花對前海公司來說，以后的成本會更高，在企業(yè)并購的剛開始和最困難期間，也許是付出成本最低的時候。

解決目前太白酒業(yè)的員工身份問題，也許只有兩條路可以選擇：1、不愿意干的拿錢走人，一拍兩散;2、不愿意走的，從國企員工變?yōu)楹贤�工，以后在企業(yè)管理上會簡單很多。

我的顧慮是目前的前海公司能不能下血本解決這一致命性問題。

顧慮二：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題

太白酒業(yè)這幾年的發(fā)展，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，梯度依然上不去，原因是這幾年沒有成功過一款產(chǎn)品，還是老產(chǎn)品在單品上進(jìn)行拉動增長。

和雅太白作為華澤并購太白后重拳打造的一款戰(zhàn)略性產(chǎn)品，運作了很多年，雖然市場起色并不大，但知名度已經(jīng)有了，如果將和雅太白作為太白酒業(yè)以后的戰(zhàn)略拳頭產(chǎn)品進(jìn)行打造，也未嘗不可。

其次像洞藏、一壺藏、家宴、千禧太白、太白老窖、愛心太白等都是廠家和經(jīng)銷商聯(lián)合開發(fā)的，當(dāng)然太白自主品牌中銷量最大的是洞藏、一壺藏及普太白。

洞藏太白是太白酒業(yè)運作西安中低端市場比較成功的一個品牌，但對于太白酒業(yè)來講只是在單品上的突破，這種突破很難帶動太白在陜西中低端市場上的全面突破。

我的顧慮是太白酒業(yè)在前海公司的參與下，這些產(chǎn)品的未來命運如何?以后在開發(fā)產(chǎn)品上將持有怎樣的態(tài)度?

顧慮三：市場結(jié)構(gòu)問題

曾幾何時，太白酒業(yè)在陜西中低端市場上的市場壁壘無以憾動，但這幾年隨著西鳳的產(chǎn)品下延，太白在中低端市場上的地位已岌岌可危，究其原因，是太白酒業(yè)在市場的規(guī)劃和結(jié)構(gòu)規(guī)劃上，和市場缺少深層次的溝通，在消費者心里，作為中華老字號的陜西太白酒，已經(jīng)不是以前的太白酒了。雖然老名酒的品牌基因還在，但市場結(jié)構(gòu)在悄然生變，容量在逐然變小。

我的顧慮是以后的太白酒業(yè)能夠走上市場，和市場零距離接觸，找到太白酒業(yè)市場結(jié)構(gòu)的前前后后。

顧慮四：大商問題

不可否認(rèn)，太白酒業(yè)的強勢地位，得益于維得利、世紀(jì)糖酒、一諾公司等這些大商的力量。

而目前的現(xiàn)狀是，這幾個大商都在西鳳的王國中，打拼自己的江山，對太白原有的產(chǎn)品始終保持著平穩(wěn)發(fā)展的態(tài)度。

可是從情感層面上講，維得利、世紀(jì)糖酒、一諾公司等這樣在陜西酒水市場有著絕對話語權(quán)的大商，既是太白酒業(yè)的大商，又是西鳳的開放商，他們的崛起也得益于太白酒業(yè)多年前的力量和品牌厚度，也就是說，他們一直以來肩負(fù)著太白酒業(yè)代言人的角色，和他們的關(guān)系密度直接將影響著太白酒業(yè)未來的發(fā)展前景。

顧慮五：客戶問題

據(jù)媒體報道說：前海公司收購太白后，計劃3年內(nèi)將太白酒年銷售做到3億元，5年內(nèi)達(dá)到5億元，10年內(nèi)達(dá)到10億元，力爭5年內(nèi)成為眉縣億元納稅大戶。初步計劃在全國設(shè)立8個分公司，立足陜西，布局全國。

但我們的客戶在哪?企業(yè)的增長模式是怎么樣的?這是擺在太白酒業(yè)面前的兩個赤裸裸的問題。

雖然太白酒業(yè)具有陜西省內(nèi)首屈一指的釀酒規(guī)模和原酒儲量，但轉(zhuǎn)化不到客戶手中，依然是個難以。

我們都知道，太白酒業(yè)的客戶大部分來源于開發(fā)商和廠家聯(lián)合開發(fā)，以及自主運營的產(chǎn)品。這也是太白酒業(yè)這么多年的運營模式，換句話說，太白酒業(yè)的客戶結(jié)構(gòu)是非常單一的，無力承擔(dān)起太白酒業(yè)龐大的愿景。

顧慮六：管理問題

陜西酒水企業(yè)這么多年的經(jīng)驗告訴我們：陜西人固有思維模式很難接受外來資本的管理模式，在人員、企業(yè)、文化，管理整合再不做大的企業(yè)治理模式的調(diào)整下很難整合。

當(dāng)年中信控股西鳳，包括太白的前任華澤集團，他們在后期的運作上，也能深深的體會到這一問題。

目前的太白，需要開放的心態(tài)去接受外來資本的管理模式。在這方面，我覺得不只是太白酒業(yè)，包括陜西所有的酒企，都還有很長的一段路需要走。

陜西人的思維模式和外資的管理模式之間的矛盾，其實就是根本性上的文化差異。

作為政治經(jīng)濟下的陜西酒企和市場經(jīng)濟下的外資企業(yè)之間，有著巨大的理解溝壑。

顧慮七：戰(zhàn)略問題

說句實話，這幾年，華澤集團在太白酒業(yè)的戰(zhàn)略上是不清晰的。據(jù)“酒業(yè)家”報道說：“陜西太白酒業(yè)的情況比較復(fù)雜，華澤集團的很多高管都不愿意去太白。”

也就說華澤集團在太白酒業(yè)的發(fā)展問題上，也沒找到能解決的最佳方案，而作為太白酒業(yè)來說，也是沒有辦法的，畢竟作為國企，多年留下的影響是很重的，要想短時間來解決這一問題，是難上加難。

因為這種難度最直接的表現(xiàn)形式是太白酒業(yè)原有員工和華澤集團職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾，和那種難以統(tǒng)一的管理理念和運營思路。

有句評論說：“華澤這幾年在太白酒業(yè)上的布局是正確的，但戰(zhàn)局是失敗的。”黑貓我姑且不論華澤的布局和戰(zhàn)局問題，就從這句話透露出來的信息而言，說明太白酒業(yè)這么多年在戰(zhàn)略規(guī)劃上，依然比較盲目。

前海的進(jìn)入，若能在管理模式和運營思路和太白酒業(yè)站在統(tǒng)一的方向上，我相信戰(zhàn)略方向會逐漸浮出水面。

顧慮八：前海的進(jìn)入形式

據(jù)報道說：“前海公司出資近5億元人民幣，收購華澤集團旗下的陜西知名白酒品牌陜西太白酒業(yè)，已經(jīng)是陜西太白的股東之一，對企業(yè)職工持有的49%的股權(quán)本著自愿原則，可以轉(zhuǎn)讓，也可以繼續(xù)持股。”

雖然報道說前海公司全資收購了太白酒業(yè)，但職工依然持有49%的股權(quán)，那么前海在太白酒業(yè)以后的發(fā)展中，太白酒業(yè)與前海公司資本之間的話語權(quán)問題還需要言明。

當(dāng)年，華澤和太白，一直沒有全資控股，股東派系不和，且職業(yè)經(jīng)理人的考核機制不合理，影響了企業(yè)的發(fā)展。

本次前海全資收購，進(jìn)入太白的目的就是為了掙錢，但企業(yè)決策者與這種業(yè)外資本的距離感該如何保持，我們目前還真不好下結(jié)論。

顧慮九：前海對太白的未來決心

對于一家像太白酒業(yè)這樣身處連年巨虧，又被新資本進(jìn)入的老名酒品牌企業(yè)而言，其最大的危險是太白酒業(yè)的原有知情人似乎比客戶更“知道”市場應(yīng)該是什么樣子的。

前海的領(lǐng)導(dǎo)者可能會把太白酒業(yè)這幾年發(fā)展的問題看成是對自己預(yù)測能力和專業(yè)知識的不相信而加以拒絕�？墒牵�也許正在太白酒業(yè)這幾年發(fā)展所存在的問題倒很有可能是目前太白酒業(yè)改革和發(fā)展的真正方向。

我們不能忘記這樣的格言：企業(yè)不是要高傲地創(chuàng)造或者改造市場，而是要千方百計地滿足市場。

前海公司對太白酒業(yè)未來的決心直接影響著太白酒業(yè)未來的崛起之路，也影響著千千萬萬對太白酒業(yè)給予深厚感情和厚望的三秦兒女。

顧慮十：輿論對前海以及太白的影響

可以毫不夸張地講，前海公司要收購太白的消息作為“傳聞”一直在業(yè)界流傳，但是當(dāng)華商報義正言辭地報道出來后，前海公司以及太白酒業(yè)將會在很長很長的一段時間內(nèi)，處于輿論的最前沿。

處于輿論最高峰的企業(yè)往往會忽略自身目前需要解決的主要問題，而會把目光聚焦在公關(guān)和媒體炒作上，從而快速轉(zhuǎn)變自己原有的戰(zhàn)略規(guī)劃，并瞬間開始實施。這是中國企業(yè)的慣病。

要記住，媒體的輿論只能錦上添花，并不能雪中送炭。只能擴散失敗或者粉飾成功，并不能在根本上分析原因并給出解決方案。

第三部分

從目前來看，前海資本進(jìn)入的太白酒業(yè)，有以下幾大優(yōu)勢：

1、行業(yè)內(nèi)以及業(yè)外，都默認(rèn)并接受了前海公司全資收購太白這一現(xiàn)象，雖然目前可能面對的員工問題待需解決，但毫不影響太白酒業(yè)新生崛起的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及前海公司獨自占有太白酒業(yè)這個老名酒品牌的戰(zhàn)略資源。

2、前海公司能和華澤以及太白協(xié)商，完成全資收購，也就說明他們在關(guān)于太白酒業(yè)和前海資本運作上已經(jīng)形成了一定的默契和妥協(xié)，互相已經(jīng)沒有不可調(diào)和的問題。也許在以后的發(fā)展中會有小規(guī)模、局部性的摩擦，但毫不影響前海公司在太白酒業(yè)上的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)定位。

3、前海公司和太白酒業(yè)已經(jīng)形成了聯(lián)盟體系，一家子人不干兩家人的事，從此開始互相進(jìn)行重要戰(zhàn)略資源的輸送和交易，原有應(yīng)得。比如客戶資源的合理調(diào)配和共享等。

4、前海的進(jìn)入，已經(jīng)在資金問題上彌補了太白酒業(yè)這幾年的運作難題，也就是說前海公司已經(jīng)明確了自己的太白身上的所有方向，接下來就是提高太白酒業(yè)營銷力的時候了。

如果我以上的分析以及十大顧慮都能得到合理的解決，我相信，前海公司收購太白，在太白的歷史生涯中是有著重要戰(zhàn)略意義的，太白酒業(yè)的新生崛起之路也會越來越寬。

在中國酒水行業(yè)，正處于一個迅速膨脹并騷動的并購熱潮期，種種的輿論和粗糙方式并沒有什么可驚奇的。相反，像太白酒業(yè)這樣的企業(yè)，在完成華澤集團的徹底退出，以及前海的快速加入后，已經(jīng)開始了向快速轉(zhuǎn)型前進(jìn)的路上，其迷茫、反復(fù)甚至混亂的問題等都在所難免。

而走出這一轉(zhuǎn)型的唯一出路就是一往無前的發(fā)展，在前海資金實力和資本管理體系下，重建太白酒業(yè)的秩序和重構(gòu)格局，絕對是很理智的行為。

我們往往說，決定一個外資企業(yè)并購后的傳統(tǒng)企業(yè)成功與否的要素很多，如決策、技術(shù)、資金、人才等，但還有很重要的一項卻常常被忽略，那就是時間了。因為時間可以把債務(wù)變成資產(chǎn)，把虧損變成利潤，把劣勢變成優(yōu)勢。

站在這一角度上講，我們應(yīng)該對前海公司和太白酒業(yè)都給予掌聲。