地域高端化是魯酒突圍的必行之路

從2017年左右，以茅臺、洋河等國內(nèi)一線白酒的再次快速拉動，一線名酒留給區(qū)域名酒的500元以內(nèi)甚至是千元之內(nèi)的價格空檔再次顯現(xiàn)，包括魯酒在內(nèi)的全國區(qū)域白酒板塊再次迎來一股沖擊次高端、高端產(chǎn)品的熱潮。

從品牌戰(zhàn)略縱深、市場反應(yīng)來看，針對此輪行業(yè)和市場留給魯酒的次高端、高端產(chǎn)品再造機遇，魯酒板塊整體還在探索階段、還遠未結(jié)束，但對每個企業(yè)的緊迫感進一步增強。我們也需注意到，面對這一輪沖擊次高端、高端的熱潮，部分魯酒企業(yè)是戰(zhàn)略缺失的、在策略上是徘徊式探索的，因為過河根本沒有石頭可摸。智邦達團隊深度研究和服務(wù)魯酒板塊十幾年，對于當前和今后魯酒板塊發(fā)展，我們做了系統(tǒng)、深度思考。

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魯酒板塊沖擊新高端的深層背景

中國的白酒板塊中，給河南白酒市場版塊定義是“名酒重災(zāi)區(qū)”，地產(chǎn)酒不強勢，全國能看到的名酒基本都能在河南找到足跡，并且都取得了極為可觀的市場份額。為什么會出現(xiàn)這樣的局面，一方面是因為河南市場較為開放，消費者對外來品牌接受度高，包容性強;另一方面也反映出豫酒企業(yè)本身不強勢，對市場的掌控度不夠。相比較豫酒板塊，魯酒板塊走區(qū)域深耕的發(fā)展模式，聚焦小區(qū)域打造，且過去消費主要以大眾價位為主，低度濃香為主，很快在家門口，根據(jù)地形成了基本盤，在過去十年里魯酒企業(yè)過的還是較為舒服、滋潤的。但是隨著產(chǎn)業(yè)周期的不斷調(diào)整，尤其是2015年以后，行業(yè)的整合加劇，市場越來越開放，名酒不斷的下沉、招商、從周邊輻射的區(qū)域聊城基本被瀘州、舍得高端等產(chǎn)品盤踞;臨沂市場是洋河山東最大的板塊市場，已經(jīng)取得近3億的市場份額，且都是從中高端、次高端產(chǎn)品切入市場。魯酒企業(yè)雖沒有到傷筋動骨的階段，但如果持續(xù)的這樣發(fā)展下去，很難說山東不會成第二個“名酒重災(zāi)區(qū)”。

為什么產(chǎn)業(yè)周期發(fā)展到這個階段，新高端會對過去消費習慣較為固化的山東市場產(chǎn)生較為深刻的影響呢?并且在這兩年不斷發(fā)酵，催生了魯酒市場快速的消費結(jié)構(gòu)升級呢?筆者認為：

一是來自消費者的深層變化，山東有其特殊的飲酒習慣和禮儀，飲用量大，過去要招待好客戶，沒有低度酒，賓客很難做到適口。隨著消費者“喝少，喝貴，喝名，喝優(yōu)”的消費端趨勢的變化，帶來的就是白酒升度、口味變化和結(jié)構(gòu)性的較大提升改變，價位從50左右，走向百元，甚至這兩年300元朝上的次高端價位量也不斷在增量擴容。這個速度過去很多魯酒企業(yè)判斷演變的周期會很長，但從消費者這邊獲取的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，周期不是長，而是很快發(fā)展到中高端逐步為主，次高端開始發(fā)育的新周期當中。

二是名酒企業(yè)在這輪新周期的發(fā)展中，對趨勢的分析把握極為精準。不斷擠壓各個價位段，產(chǎn)業(yè)發(fā)展到這個階段，集中度的趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，這種競爭態(tài)勢下，尤其是向名酒集中，馬太效應(yīng)明顯，且名酒有資源，一旦下沉力度極大，且拉動消費者、終端動銷的難度并不大。消費的遷移變化未來逐步上移，名酒的優(yōu)勢就快速凸顯出。而且對于白酒行業(yè)而言，它是一個企業(yè)自主能夠獲得定價權(quán)的產(chǎn)業(yè)，如果企業(yè)不能打開定價空間，企業(yè)的品牌形象，市場位置極難獲得。2008—2012年上輪周期發(fā)展的尾端，魯酒企業(yè)進行雙品牌發(fā)展，尤其是開創(chuàng)新的品牌進行高端化運作，但到2012年戛然而止，鮮有表現(xiàn)突出的企業(yè)，而這輪發(fā)自2015年的新周期，我們看到次高端的工作，各家企業(yè)才開始做，基本沒有企業(yè)敢于挑戰(zhàn)高端價位，重獲區(qū)域內(nèi)的定價權(quán)。

筆者認為，魯酒企業(yè)這個階段的核心問題，就是需要跳出山東看山東，站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律，和全國競爭激烈的省份看結(jié)果。如果不能把握省域、市域、縣域的定價權(quán)，重新獲得中高端、次高端等整體新高端價位的市場容量和空間，魯酒企業(yè)較難獲得長足的發(fā)展�；蛘邠Q句話說，魯酒企業(yè)如果不能實現(xiàn)“地域高端化”的突破，面臨的是規(guī)模無法在這輪周期獲得大的發(fā)展;品牌形象無法在消費者端口獲得持續(xù)的認可;企業(yè)的發(fā)展無法獲得大的戰(zhàn)略縱深，魯酒企業(yè)的可持續(xù)性就要打上一個大大的問號。

魯酒在高端化進程中所面臨的痛點、難點

魯酒企業(yè)現(xiàn)階段到底呈現(xiàn)什么樣的特點?為什么在長期看來正確的企業(yè)營銷戰(zhàn)略在魯酒企業(yè)中落地慢、執(zhí)行難?到底深層次的問題在哪里?為什么有些企業(yè)已經(jīng)開發(fā)了中高端產(chǎn)品、次高端產(chǎn)品甚至高端產(chǎn)品，但市場總是反應(yīng)平平，表現(xiàn)不佳呢?筆者服務(wù)魯酒企業(yè)十幾年，站在第三方的角度來剖析：

1、魯酒企業(yè)解放思想的程度不夠，對企業(yè)、品牌缺少足夠的自信

自白酒計劃經(jīng)濟放開后，魯酒的市場版圖呈現(xiàn)的就是一個占山為王、地域割據(jù)的狀態(tài)，做好一個縣就能過億，做好一個市基本就能保持在3億左右的規(guī)模，企業(yè)日子過得舒坦，且部分還有地方保護，有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，穩(wěn)定的利潤。其發(fā)展模式是先局部，再周邊，無論從產(chǎn)品的構(gòu)建及區(qū)域的布局都是以守待攻，主動變革的意識差，主動發(fā)展的意識弱。僅以洋河為例，洋河的山東消費規(guī)模超過省域內(nèi)任何一個省級白酒企業(yè)，且都以中高端產(chǎn)品為主。很多魯酒企業(yè)“望洋興嘆”，主動拼搶的意識基本沒有。如果魯酒企業(yè)自上而下，沒有自我變革，主動參與競爭的競爭意識，不能大范圍的解放思想，魯酒在與名酒搶奪話語權(quán)的窗口期將很短。

2、魯酒企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較低，與行業(yè)差距仍然較大

雖然這兩年企業(yè)加快了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整速度，但是主要產(chǎn)品也只是從過去200元左右一箱調(diào)整到300元一箱左右，布局了400元左右、600元左右，整體上產(chǎn)業(yè)只是開始進行中高端產(chǎn)品的價位布局，在400—600元/箱的產(chǎn)品中進行了有效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。但是如果消費持續(xù)上行，魯酒仍然面臨較大的壓力，洋河在山東整體的市場份額在30億左右、瀘州接近十多億，舍得經(jīng)過幾年的運作在濟南市場斬獲近八千萬，應(yīng)該說新的結(jié)構(gòu)會帶來新的規(guī)模，魯酒企業(yè)要出龍頭就必須在百元以上價位突破名酒、在次高端價位獲得定價權(quán)，才能突破天花板，防止被名酒蓋帽。筆者對產(chǎn)業(yè)的發(fā)展態(tài)勢就是隨著年輕化程度越來越高，白酒的量價背離趨勢會越來越嚴重，消費者“喝好，喝少，喝貴，喝名，喝優(yōu)”是一個長期的必然趨勢，加大力度調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是魯酒企業(yè)的核心工作。

3、有規(guī)模有影響力的大單品仍然不突出

魯酒企業(yè)相比徽酒、蘇酒企業(yè)在產(chǎn)品的布局上前期少有采取大單品的模式，過去魯酒企業(yè)多數(shù)采用瀘州多品多商的運營模式，一方面快速形成市場，形成銷量，同時也減少了市場管理管控的難度，在行業(yè)的高速成長期成就了像國井•扳倒井、景芝等省級領(lǐng)導(dǎo)品牌。隨著白酒行業(yè)調(diào)整的深入，各家企業(yè)開始快速調(diào)整產(chǎn)品線，從過去的多品多商模式轉(zhuǎn)型至主導(dǎo)產(chǎn)品下的多品多商，甚至急速削減產(chǎn)品走極致化大單品的發(fā)展路徑。國井•扳倒井從千只產(chǎn)品壓縮至300支以內(nèi)，景芝聚焦小老虎、景芝年份;蘭陵主力聚焦蘭陵王酒;花冠在近年的發(fā)展中聚焦企業(yè)核心產(chǎn)品，不隨意開發(fā)買斷產(chǎn)品。從這些魯酒領(lǐng)軍企業(yè)的思路可以看出，打造主導(dǎo)產(chǎn)品，推廣核心單品將成為企業(yè)的核心營銷理念和經(jīng)營思路。但是這種大單品仍然只是相比較過于幾百只壓縮了范圍，發(fā)展全市、全省的過百萬箱的超級大單品仍然較少，省域通行的產(chǎn)品更是寥寥。

4、前置性的資源使用，配套及流程仍然難以實施

高端酒的運營操作對象主要是核心意見領(lǐng)袖，與傳統(tǒng)大眾產(chǎn)品主要圍繞渠道產(chǎn)生資源的模式差異較大，洋河在江蘇的成功除了產(chǎn)品、概念、品牌外，更重要的是從傳統(tǒng)的酒店渠道資源投入模式，轉(zhuǎn)入了一個以消費者為核心的資源投入模式，針對核心消費者的品鑒會，后備箱，這種資源的投放不是簡單依賴于高層某個人，而是整個資源投入的系統(tǒng)建設(shè)，能在全國進行這種資源的前置，后備箱的工程。魯酒企業(yè)如果改變整體資源的投入體系，授權(quán)體系是非常值得考驗的，不投不行，投入后如何保障資源的有效落實和監(jiān)管。并且把資源的有效使用，針對消費者的高效使用，作為資源使用的核心是企業(yè)需要關(guān)注的重點。

5、組織系統(tǒng)的障礙

隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷增高，尤其是從過去的大流通的價位逐步走向中高檔產(chǎn)品，不同價位段產(chǎn)品的渠道運營模式和體系差別較大，傳統(tǒng)大流通產(chǎn)品主要針對的是渠道，在操作運營當中主要是對價盤的控制、網(wǎng)店的建設(shè)與管理，主要體現(xiàn)的是團隊的效率性的建設(shè)。而中高檔產(chǎn)品在運營過程中重點是對核心消費者的服務(wù)與開發(fā)，是消費教育體系的不斷完善和建立，如果將中高端、次高端的產(chǎn)品還是放在傳統(tǒng)的組織進行操作和運營，一方面是仍然走到了鋪市、陳列、促銷的老套路中;另外也不利于新產(chǎn)品的整體推廣和發(fā)育，從這個角度來看，推廣中高端、次高端產(chǎn)品，在魯酒企業(yè)中組織系統(tǒng)的障礙、人員技能的障礙仍然是一大短板。

6、圍繞高端產(chǎn)品的品牌塑造方式缺失

高端產(chǎn)品的品牌塑造體系跟過去依托廣告、大傳播的方式已經(jīng)有了很大變化，如何利用新媒體構(gòu)建高頻影響，如何圍繞消費者對高端產(chǎn)品建立有效的認知體系?都是值得魯酒企業(yè)思考的，高端酒價位高，除了有過硬的產(chǎn)品質(zhì)量外，也需要重新構(gòu)建消費者的教育體系，從品評、到酒旅融合的體驗，從公關(guān)大事件的打造到大品會的打造，消費者自組織的構(gòu)建，每一個品牌塑造的方式都跟過往有所不同，需要企業(yè)不斷建立有效的品牌運營體系和方式。

筆者對魯酒企業(yè)的高端化發(fā)展的建議是有了“地域的高端化”才會有新的規(guī)模發(fā)展機會，只有不斷提高價位的空間，才能實現(xiàn)“區(qū)域的深度化”發(fā)展，才會有不斷市場“精細化”建設(shè)的可能。市場的機遇與機會并且，只有魯酒企業(yè)克服營銷環(huán)節(jié)的這五大痛點和難點，相信魯酒的高端化發(fā)展一定會走出別樣的風景。