賴茅半年銷售近2億 新模式功不可沒

作為茅臺“一曲三茅四醬”的拳頭產(chǎn)品，賴茅自春糖新裝上市以來，便一路高歌猛進(jìn)，正式上市僅2月便拿下過億銷售。秋糖期間，賴茅再次向行業(yè)交出耀人成績，貴州賴茅酒業(yè)有限公司副總經(jīng)理侯林輝在商業(yè)創(chuàng)新大會頒獎會上透露，截至目前，賴茅銷售已經(jīng)接近2億元。

從內(nèi)因上講，賴茅的品牌背書和賴茅酒的品類屬性深受行業(yè)客戶歡迎，但侯林輝透露，在中檔酒類市場競爭激烈的2015年，回歸茅臺之后的賴茅此番取得不錯成績，離不開“大后臺、小前臺”商業(yè)模式的創(chuàng)新。

為什么?賴茅重裝上市，遇嚴(yán)峻市場挑戰(zhàn)

一直以來，在醬酒市場，飛天茅臺是高端的“標(biāo)桿”。但隨著產(chǎn)業(yè)調(diào)整、醬酒普及，大眾消費興起，中檔醬酒市場前景被各大酒企酒商看好，而這個領(lǐng)域卻尚未出現(xiàn)一款成熟的超級單品。

今年春糖，賴茅重裝上市，被行業(yè)給予了中檔醬酒超級單品的期望。但侯林輝在之初感受到的卻是巨大的壓力，“2015年，酒業(yè)調(diào)整尚未完成，行業(yè)還存在諸多問題，單靠醬香品類和賴茅品牌已經(jīng)不能解決產(chǎn)品上市迅速布局和動銷的問題。”

侯林輝首次向糖酒快訊記者透露，多年來職業(yè)經(jīng)理人的生涯，讓他看到酒類行業(yè)企業(yè)營銷管理上存在“信息不通暢、服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)、管理不集中”等等問題，“大后臺、小前臺”的商業(yè)模式也是在這樣的背景下提出來的，具體可解決企業(yè)五個方面問題：

1.銷售前端的可控性：全國性還是區(qū)域性市場，銷售前端的可控性是企業(yè)一直思考的難題;

2.銷售前端的自主性：銷售前端要有一定的資源自主支配權(quán);

3.總部對前端信息收集與分析：后臺必須充分快速了解前臺的信息，再反饋到前臺提供決策依據(jù);

4.品牌營銷服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化：經(jīng)銷商對于終端，終端對于消費者的服務(wù)需標(biāo)準(zhǔn)化;

5.避免前端人員流失造成客戶流失：眾多企業(yè)基于大前臺的管理造成，人員流動，客戶流失的情況經(jīng)常發(fā)生。

是什么?解構(gòu)“大后臺、小前臺”

侯林輝告訴記者，“大前臺、小后臺”模式是品牌集中式規(guī)劃營銷管理的表現(xiàn)。事實上，行業(yè)早就關(guān)注到賴茅的此模式，但是每次都止于概念解讀，缺乏對模式每個環(huán)節(jié)的解構(gòu)。10月26日，賴茅“大前臺、小后臺”商業(yè)模式摘得2015年最佳影響力商業(yè)模式大獎，再次受到行業(yè)關(guān)注。“我們商業(yè)模式運營已經(jīng)成熟，所以我覺得到了向行業(yè)全面展示的時候了。”侯林輝坦言，今日來解讀這個模式少了些許壓力，同時希望能夠向真心想做市場的酒企和大商提供參考。

小前臺：指賴茅在全國各地的銷售團(tuán)隊(包括經(jīng)銷商和零售終端)，銷售團(tuán)隊的主要素質(zhì)是具備溝通能力和執(zhí)行能力。靈活地將后臺提供的資源和當(dāng)?shù)厥袌鲑Y源進(jìn)行整合。

大后臺：營銷管理平臺+消費者增值服務(wù)平臺+“社群”平臺。

a.營銷管理平臺：“OA +數(shù)據(jù)流”的管理系統(tǒng)，包括流程管理、業(yè)務(wù)管理、績效考核等模塊;系統(tǒng)內(nèi)含大量數(shù)據(jù)流：有客戶的進(jìn)銷存、核心終端的進(jìn)銷存、區(qū)域市場的活動申請、費用核銷等等，所有數(shù)據(jù)自動生成，相互關(guān)聯(lián)。為公司決策及省級市場數(shù)據(jù)分析提供良好數(shù)據(jù)來源。

b.消費者增值服務(wù)平臺：基于微信開發(fā)的消費者增值服務(wù)平臺，賴茅重點合作的521每個終端分發(fā)50個會員邀請碼，由終端去維護(hù)賴茅最忠實、有一定“意見領(lǐng)袖”作用的消費者。會員所享受的服務(wù)是賴茅“小前臺”在各地根據(jù)自身優(yōu)勢整合來的資源，包含吃喝玩樂、汽車養(yǎng)護(hù)、酒店、健康體檢等，折扣低于一般的團(tuán)購網(wǎng)站。

C.“社群”平臺：在此前，媒體普遍提到的是媒介公關(guān)平臺，其原因是賴茅欲通過媒體公關(guān)塑造和加強自身的品牌形象。但隨著消費市場和人群的變化，“社群”這個最具前瞻性的社會單元出現(xiàn)，由此，賴茅與新浪進(jìn)行合作，以此開展“一城一匠”的公關(guān)活動，尋找每座城市的匠心人物，既可以提升賴茅品牌在全國的品牌形象，同時逐漸在在各個區(qū)域組建匠心人物社群。

怎么樣? 幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，變產(chǎn)品溝通為服務(wù)

有這樣一組數(shù)據(jù)：賴茅春糖上市時，有接近三分之一的經(jīng)銷商是被“大后臺、小前臺”的商業(yè)模式吸引而選擇與賴茅合作的。不過在運營了7個月以后，“大后臺、小前臺”所解決的問題對于整個行業(yè)而言，都值得深思和借鑒。

1.從行業(yè)鏈條上看，幫助經(jīng)銷商完成轉(zhuǎn)型，在原來單純的渠道功能上，還可以借助賴茅的平臺，將多年積累的其它本地資源進(jìn)行整合釋放，變單一的買賣為雙向合作。

2.終端不再只是靠產(chǎn)品與消費者溝通，而是有資源提高附加服務(wù)，消費者黏性增強。

3.解決酒企或者一個平臺上與前端的關(guān)系和控制力差的情況。

4.形成真實、及時的信息流數(shù)據(jù)，便于掌握前臺的情況，為決策提供支持。