傳統(tǒng)白酒大商的轉(zhuǎn)型之痛

2012年起，白酒行業(yè)結(jié)束上一輪發(fā)展黃金期，進(jìn)入新一輪深度調(diào)整階段。受上游廠方的戰(zhàn)略調(diào)整、銷售渠道演變和消費者習(xí)慣變化等多種因素影響，傳統(tǒng)酒業(yè)大商的角色似乎顯得越來越“尷尬”。例如，

一二線酒企加快推進(jìn)渠道扁平化，收縮產(chǎn)品線，全力開展大單品戰(zhàn)略，啟動價格調(diào)整;

酒商“新勢力”快速搶占社群資源，以華致酒行、酒仙網(wǎng)、1919等為代表的垂直酒類超級酒商，憑借專業(yè)、網(wǎng)絡(luò)、資本的優(yōu)勢，加大對線下連鎖渠道的布局;

阿里、京東等業(yè)外巨頭，則借助互聯(lián)網(wǎng)和資本優(yōu)勢，加速酒業(yè)新零售渠道布局，抖音、直播帶貨、小紅書等內(nèi)容電商的崛起迅速創(chuàng)新銷售通路。

消費結(jié)構(gòu)升級，市場流量產(chǎn)品持續(xù)漲價，擠壓渠道利潤等現(xiàn)象，傳統(tǒng)大商所面臨的生存空間與市場挑戰(zhàn)不同以往。調(diào)整、改革、轉(zhuǎn)型，成為傳統(tǒng)白酒大商主要討論的話題。

01、白酒大商的發(fā)展與分類

酒商“上位史”可以追溯到1992年名酒價格放開，白酒行業(yè)邁向完全市場化進(jìn)程的時期。

在發(fā)展初期，酒商中的大多數(shù)人都是從體制轉(zhuǎn)制而來，比較典型的就是各地的糖酒公司、酒類商貿(mào)公司。他們在推動行業(yè)的市場化進(jìn)程中有較大的貢獻(xiàn)，是白酒市場經(jīng)濟的開拓者和主要參與者，并獲得了巨大的財富積累，構(gòu)建起廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)。

但在近30年的發(fā)展過程中，行業(yè)幾經(jīng)調(diào)整，逐漸有一批新時期的大商涌現(xiàn)出來。根據(jù)大商成長起來的推動要素不同，筆者對現(xiàn)有的大商群體進(jìn)行以下分類。

1、渠道大商

渠道大商是最早的大商形式，多為國營企業(yè)改制或體制內(nèi)人員下海逐步積累而成，其多分布在局部市場(某縣或地級市)，掌控區(qū)域內(nèi)傳統(tǒng)四大渠道，組織完善且較為靈活，依托早期某些暢銷品牌或大單品，逐步發(fā)展成為當(dāng)?shù)劁N售通路掌控者。

2、名酒大商

名酒大商是現(xiàn)在茅臺、五糧液等頭部品牌的配額擁有者，隨著品牌市場份額的逐步增長和價值的提升，成為區(qū)域內(nèi)名酒資源的掌控者。名酒大商多為歷史的產(chǎn)物，少部分在上個“酒業(yè)黃金十年”完成了從“民酒大商”向名酒大商的升級進(jìn)化。

3、連鎖型大商

連鎖型大商在全國范圍內(nèi)開展連鎖終端模式經(jīng)營，依托模式和資本進(jìn)行快速擴張，自建銷售通路的同時發(fā)展加盟業(yè)務(wù);

4、互聯(lián)網(wǎng)大商

互聯(lián)網(wǎng)大商依托于近幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和消費者消費習(xí)慣改變，利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，迅速打破渠道邊界，突破區(qū)域限制。

02、市場演變，行業(yè)發(fā)展，傳統(tǒng)大商優(yōu)勢逐漸被替代

渠道大商和名酒大商這兩類，是我們探討的重點，即“傳統(tǒng)白酒大商”。

從1992年到2012年的20余年里，白酒渠道從從國有過渡到民營，酒商最先對接市場，積累了優(yōu)于酒廠的市場運作，也形成了頗具特色的OEM品牌運營模式。在這期間，這兩類大商獲得了巨大的財富積累和營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。

在名酒品牌次序變化的過程中，渠道酒商發(fā)揮了極其重要的作用。酒商們一直活躍在酒業(yè)舞臺上，甚至在一段時間里，諸如“渠道為王”、核心意見領(lǐng)袖公關(guān)、后備箱工程、消費者培育等戰(zhàn)術(shù)，被流通行業(yè)一度奉為制勝法寶。

這支行業(yè)的重要力量，在當(dāng)前的行業(yè)背景下，將受到何種挑戰(zhàn)?

可以說，白酒行業(yè)近三十年的發(fā)展里，前二十年是“酒商時代”，廠商關(guān)系是上游“只善釀不善營”，依靠渠道經(jīng)銷商開拓市場。所以當(dāng)時買斷品牌盛行，銷售量一度占了整個白酒行業(yè)的半壁江山。在這一時期，酒商在推動行業(yè)的市場化進(jìn)程中是有較大貢獻(xiàn)的，是白酒市場經(jīng)濟的開拓者和主要參與者。

最近十年則是被稱為“廠方時代”，市場逐漸向廠商一體化發(fā)展。一個突出表現(xiàn)是名酒規(guī)模成倍擴大、品牌影響力的大幅度提升和市場掌控力的極大強化，典型代表包括洋河、瀘州老窖、郎酒、古井、口子窖等企業(yè)，酒廠強化了自身營銷能力和銷售體系建設(shè)，獲得了市場營銷的主導(dǎo)權(quán)，必然帶來渠道和銷售模式的更迭。

03、傳統(tǒng)商家優(yōu)勢不再，轉(zhuǎn)型成為生存必行之路

筆者從自身十余年的白酒行業(yè)從業(yè)和咨詢經(jīng)驗，談?wù)剛鹘y(tǒng)白酒大商們在渠道優(yōu)勢光環(huán)褪卻的情況下，受到的沖擊和挑戰(zhàn)。

一是行業(yè)集中度加速提升，名酒渠道下沉，頭部企業(yè)擴張需要增加代理商數(shù)量和密度，極大影響傳統(tǒng)大商。

頭部企業(yè)的擴大與行業(yè)占比大幅度提升，雖然比其他消費品行業(yè)(如飲料)等晚了整整10多年，但產(chǎn)業(yè)向優(yōu)勢企業(yè)集中，一直在加速進(jìn)行中。

10年前，白酒前十大企業(yè)(主要是名酒企業(yè))銷售行業(yè)占比，約為18%;2020年，行業(yè)占比已經(jīng)超過42%，且全部為名酒企業(yè)。2020年19家上市白酒企業(yè)前10家的利潤占去了整個行業(yè)的55%以上。而白酒消費端呈現(xiàn)出消費人群變少、消費頻次變低、單次消費量變少的消費狀態(tài)，整體消費量已連續(xù)數(shù)年出現(xiàn)下滑。

名酒的增長區(qū)域性酒企份額的擠壓和結(jié)構(gòu)性增長帶來的，為了維持其增長，市場必然會進(jìn)一步下沉，商的數(shù)量會進(jìn)一步增加，傳統(tǒng)大商的覆蓋范圍會進(jìn)一步受到壓縮。

二是從渠道扁平再到直控終端，頭部白酒企業(yè)“去大商化”越來越堅決。

與名酒規(guī)模擴大同行的是名酒渠道扁平化，過去十年，一線名酒企業(yè)渠道數(shù)量平均增加了4倍，是之前十年的2倍多，名酒銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建工程已經(jīng)過半，其方向是直控終端，酒商還將持續(xù)被扁平。

產(chǎn)業(yè)集中帶來馬太效應(yīng)，國企的規(guī)模擴張，則是馬太效應(yīng)的加速器。國有企業(yè)與地方龍頭企業(yè)，他們既有國有資產(chǎn)保值增值的壓力，也有作為地方支柱產(chǎn)業(yè)為地方經(jīng)濟做貢獻(xiàn)的壓力，“雙壓”導(dǎo)致他們會十分看重規(guī)模擴張。在追求規(guī)模化的過程中，對渠道的細(xì)分、對區(qū)域市場更高的占有率和滲透力，就會極大地削弱大商的作用。

三是名酒強化子品牌運作，擠壓大商OEM品牌生存基礎(chǔ)。

名酒廠自身營銷能力提升，加大子品牌運作，與買斷形成沖突，名酒廠紛紛調(diào)整轉(zhuǎn)變買斷政策，加大買斷品牌清理，大幅擠壓了大商買斷產(chǎn)品的市場。與買斷盛行的高峰時期2000年初相比，目前行業(yè)買斷品牌的行業(yè)占比已降至20%以下。

與此形成鮮明對比的是，隨著買斷品牌式微之勢愈加顯現(xiàn)，名酒子品牌如茅臺系列酒、五糧液系列酒等卻在近幾年中連年大幅增長，名酒子品牌自營產(chǎn)品的增長本身就是對買斷品牌的碾壓，而且名酒企業(yè)資源優(yōu)勢更突出，在產(chǎn)能、品牌、資本和價格等方面比商家更有優(yōu)勢，有更多的資源進(jìn)行投入。

四是渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，連鎖酒行、核心煙酒店終端、各類電商興起、社群等受到關(guān)注，傳統(tǒng)大商優(yōu)勢漸小。

以華致酒行、酒仙網(wǎng)、1919等為代表的垂直酒類超級酒商，憑借專業(yè)、網(wǎng)絡(luò)、資本的優(yōu)勢，加快線上線下渠道的布局;京東、阿里、拼多多等電商平臺及抖音、快手等內(nèi)容平臺的崛起，對傳統(tǒng)白酒大商多年依存的分銷渠道體系構(gòu)成巨大沖擊，不斷瓦解大商基礎(chǔ)。渠道內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化重組和競合提升，大大擠壓了大商的生存空間。

五是互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)技術(shù)發(fā)展，為深度直分銷提供技術(shù)支持，直銷廣泛興起，進(jìn)一步壓縮大商生存空間。

一方面，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了信息差和知識差，為以中心城市為核心的深度分銷提供了技術(shù)上的可能，而上游企業(yè)和超級酒商加速與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的聯(lián)姻，加速深度直分銷落地并向縱深發(fā)展。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，深刻改變了品牌傳播與推廣的方式，特別是新消費代下新媒體的崛起和發(fā)展，完全顛覆了過去白酒品牌的傳播推廣方式，傳統(tǒng)大媒體解體后碎片化的市場讓推廣難度提高，這些方面，傳統(tǒng)大商都不具備條件和優(yōu)勢。

六是新組織、新思想的上游及新型大商團隊對傳統(tǒng)大商團隊形成碾壓。

傳統(tǒng)大商的成功基本上都是第一代酒業(yè)人奮斗起來的，現(xiàn)在面臨第二代酒業(yè)人接班的現(xiàn)狀，而第二代接班人大多出現(xiàn)奮斗精神不足、生活方式不同的問題。同時團隊老化及以往市場運作的慣性思維限制了大商團隊的創(chuàng)新和變革。

酒廠和新型大商團隊的建設(shè)，多以教育程度較高的年輕人為主，思維更為創(chuàng)新，沖勁更足。新時期的市場運營更注重服務(wù)價值，相對比下，傳統(tǒng)大商劣勢明顯。

趨勢造就成功，在新的市場環(huán)境下，只有方向正確并為之努力才能生存和發(fā)展。傳統(tǒng)白酒大商要想在行業(yè)變革形勢下發(fā)展，就必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型，而這個過程接近于顛覆，必然有徹骨之痛。

隨著資本的進(jìn)入，白酒銷售渠道端必然會進(jìn)入集中化進(jìn)程，而零售終端是滿足消費者購買的便利性，會長期存在，經(jīng)銷體系未來會出現(xiàn)“大魚吃小魚”的現(xiàn)象。(原標(biāo)題：傳統(tǒng)白酒大商的轉(zhuǎn)型之痛)