白酒經(jīng)銷商戰(zhàn)略制定的5種模式

中國酒業(yè)在最近十年有一個突飛猛進的表現(xiàn)，這是依托于整個國家的經(jīng)濟崛起。酒水行業(yè)的商貿(mào)公司的發(fā)展，同樣是酒水行業(yè)迅猛發(fā)展中的一個縮影�？焖侔l(fā)展的這些年，酒水行業(yè)把商貿(mào)公司的業(yè)態(tài)整體推向了一個更高層面。這個層面有兩個直觀耀眼的表現(xiàn)，一是酒水商貿(mào)企業(yè)完成原始積累，出現(xiàn)一批超商并逐步實現(xiàn)規(guī)范化運營;二是一代人功成身退，下一代接班人接踵上位。

酒水商貿(mào)企業(yè)，開始思考也必須思考發(fā)展戰(zhàn)略了。那么，有沒有一套系統(tǒng)理論或是實戰(zhàn)方法，可以給轉(zhuǎn)型中的酒水商貿(mào)企業(yè)提供有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方面的價值呢?筆者在近幾年的咨詢工作中，特對酒水商貿(mào)企業(yè)展開了持續(xù)研究，希望能給這一商業(yè)生態(tài)群提供一份有針對性的價值。

酒水商貿(mào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定原則

       發(fā)展戰(zhàn)略制定的分析緯度

酒水商貿(mào)企業(yè)，做為一個中間商環(huán)節(jié)，本質(zhì)上做的是低買高賣的買賣，這就導致了酒水商貿(mào)單元在發(fā)展眼光上要關(guān)注的層面相對要更多些。其戰(zhàn)略制定最起碼要進行三個緯度的檢索：一是企業(yè)自身發(fā)展的核心驅(qū)動力和優(yōu)劣勢，二是已擁有產(chǎn)品及品牌的生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展愿景與發(fā)展趨勢，三是酒水行業(yè)的整體發(fā)展趨勢。

從企業(yè)自身生態(tài)及優(yōu)劣勢層面檢索企業(yè)的內(nèi)在核心驅(qū)動力，明確基礎(chǔ)性資源。從企業(yè)目前擁有的產(chǎn)品及品牌發(fā)展層面檢索企業(yè)可獲得的外界匹配驅(qū)動力，明確發(fā)展性資源。從酒水行業(yè)及區(qū)域發(fā)展層面檢索企業(yè)及擁有品牌發(fā)展的大環(huán)境，明確發(fā)展趨勢，順勢而為。全面立體的檢索酒水商貿(mào)企業(yè)的可應用資源與所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，是確定其發(fā)展方向的基礎(chǔ)，也是獲得明確戰(zhàn)略的必經(jīng)之路。

發(fā)展戰(zhàn)略制定的勢能高度

做為酒水產(chǎn)業(yè)渠道鏈中間環(huán)節(jié)的酒水商貿(mào)企業(yè)，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，一定要跳出“不識廬山真面目”的尷尬。坐在中間商單元的位置上，卻要有全局觀的思考，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題要思考到整個產(chǎn)業(yè)鏈的層面上去。

酒水商貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路的確定，要歷經(jīng)從點狀思考到線性思考，從線性思考到非線性思考的過程。首先是從商業(yè)原點出發(fā)的商家強化構(gòu)建思路，區(qū)域經(jīng)銷商的發(fā)展著重點在區(qū)域精耕與區(qū)域壁壘構(gòu)建，品牌運營商的發(fā)展著重點在上游品牌資源與下游商業(yè)覆蓋區(qū)域的持續(xù)提升。還要有從產(chǎn)業(yè)鏈出發(fā)的渠道單元切換與整合思路，著重在產(chǎn)業(yè)鏈成員價值組合，突破單個產(chǎn)業(yè)鏈單元限制，向更高利益價值單元擴張，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈互動。

“在商言商”，以商貿(mào)單元為基礎(chǔ)的酒水產(chǎn)業(yè)鏈條，主要由三個環(huán)節(jié)構(gòu)成，分別是上下游關(guān)系的生產(chǎn)企業(yè)單元、商貿(mào)企業(yè)單元和銷售終端單元。商貿(mào)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價值思考，就是由商貿(mào)單元向生產(chǎn)單元與終端單元的不斷整合推進。

酒水商貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略制定的幾種可能

酒水商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，它的發(fā)展方向或者說夢想長成的樣子，會有幾多可能呢?站在產(chǎn)業(yè)鏈條上跳舞的企業(yè)，大致可以分為五類：區(qū)域一體商，兩翼商，一體兩翼商，一體一翼商，品牌運營商。

“區(qū)域一體商”模式

本質(zhì)上講，一體商模式是一種基于區(qū)域精耕、渠道精耕的多元化經(jīng)營模式。

結(jié)合區(qū)域內(nèi)的競爭情況，打造多品類、多價位、多渠道覆蓋的區(qū)域王者。一體商模式是區(qū)域精耕目標上的最經(jīng)濟高效運營法則，能夠有效建立渠道壁壘，能夠有效均攤成本。一體商模式，塑造區(qū)域型商貿(mào)企業(yè)典范。

區(qū)域內(nèi)的多元化發(fā)展，在企業(yè)經(jīng)營的個別品牌或品類處于衰退期時，其它品牌或品類能起到維護網(wǎng)絡(luò)，維護利潤來源的目的。多元化的發(fā)展可以向兩個方向推進，一是橫向多元化，這種多元化與企業(yè)主要經(jīng)營項目關(guān)聯(lián)度極高，窄意上可理解為酒水行業(yè)內(nèi)的多元化，酒水品類多元化到白酒、紅酒、黃酒、啤酒、保健酒領(lǐng)域;二是縱向多元化，商貿(mào)企業(yè)的投資經(jīng)營愈是單一，其經(jīng)營風險愈是增大。為了處于更有利的地位，實行投資組合多元化，擴大經(jīng)營范圍是必要的。酒水商貿(mào)企業(yè)縱向多元化一般會基于酒水運作渠道展開，酒店渠道的餐料、炊具，商超與團購渠道的特產(chǎn)、土產(chǎn)，都是縱向多元化的選擇方向。對于區(qū)域商貿(mào)企業(yè)，這種跨行業(yè)經(jīng)營，可以使企業(yè)的觸角滲透到區(qū)域市場的每一個角落。

龍悅公司在唐山運作眾多強勢品牌，可視為一體商模式的雛形。龍悅為終端提供了一站式的產(chǎn)品，包括酒店用品、酒店用調(diào)味品、白酒、啤酒、飲料等，利用這些產(chǎn)品，龍悅和酒店進行了全接觸，形成了一種壟斷模式，在終端占據(jù)了牢固的地位。龍悅還經(jīng)營名煙名茶、炊貿(mào)用具、桑拿洗浴設(shè)備，同時開設(shè)了唐山地區(qū)獨家北京同仁堂藥品專賣店。

一體商模式的核心優(yōu)勢，是企業(yè)在區(qū)域內(nèi)的協(xié)同力，通過組織的定位與分工實現(xiàn)品牌、產(chǎn)品、渠道、運作等四個方面的一體化運營，實現(xiàn)真正意義上的一體化協(xié)同。

“兩翼商”模式

本質(zhì)上講，兩翼商模式是一種源自生產(chǎn)型酒水企業(yè)的運作模式，已脫離了酒水商貿(mào)單元行為范疇。以生產(chǎn)企業(yè)為基本單位，緊緊抓住整條產(chǎn)業(yè)價值鏈中最高價值的兩端開展商業(yè)經(jīng)營。一方面做生產(chǎn)企業(yè)單元，主導資源使用方式和市場運作方式;另一方面做終端企業(yè)單元，獲得較高增值利潤。兩翼商模式，塑造生產(chǎn)型企業(yè)典范。

茅臺與五糧液都是兩翼商的典型代表，他們的產(chǎn)品在國內(nèi)價錢最昂貴也是受歡迎的，他們的專賣店在國內(nèi)數(shù)量最多也是最受商業(yè)歡迎的。

華澤十余年的發(fā)展史，就是酒水商貿(mào)企業(yè)到酒水產(chǎn)業(yè)鏈兩翼商的發(fā)展史。其前身長沙海達酒類食品批發(fā)公司是個區(qū)域型商貿(mào)企業(yè)，2000年后華澤借助資本進入生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)域，在10年的時間里先后收購或入主了10余家酒企，2005年華澤成立華致酒行，創(chuàng)建中國最專業(yè)的高檔酒品連鎖專營系統(tǒng)。華澤的十余家生產(chǎn)企業(yè)群和分布全國的兩百余家華致酒行連鎖終端店，儼然一個兩翼商標本。

“一體兩翼商”模式

一體兩翼商，就是區(qū)域一體商與兩翼商的合體，是真正實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈全環(huán)節(jié)覆蓋的商業(yè)業(yè)態(tài)。

如果，華澤的前身在長沙仍然存在并持續(xù)運作，無需置疑的，華澤就打造了中國首個一體兩翼商的雛形。就像五糧液與茅臺的專賣店或者華致酒行可以進行全國連鎖一樣，一體兩翼商中的一體商環(huán)節(jié)，就應該是多個區(qū)域的一體商群，也會是可以打造成為連鎖商貿(mào)企業(yè)的存在。你會發(fā)現(xiàn)，這個一體商群就有點浙江商源的味道了。那么，一個形似商源的一體商群加上目前的華澤，就是一個標準的一體兩翼商。這或許太過理想化，但絕對是一種有高度的戰(zhàn)略構(gòu)想。

“一體一翼商”模式

一體一翼商，是一體兩翼商的兩個自由變形組合，兩者都是以區(qū)域一體商為基礎(chǔ)單元，不同的是在選擇產(chǎn)業(yè)鏈條突破時，分別走向了生產(chǎn)企業(yè)和終端連鎖發(fā)展不同的兩端，即區(qū)域經(jīng)銷商的上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)。

“品牌運營商”模式

上述的商貿(mào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，都是以區(qū)域型商貿(mào)企業(yè)為原點看產(chǎn)業(yè)鏈拓展后做出的分類定義，而區(qū)域商貿(mào)企業(yè)的核心能力是渠道操作管理。還有一種商貿(mào)企業(yè)，其核心能力是整合上游生產(chǎn)企業(yè)的品牌資源，以生產(chǎn)企業(yè)品牌來驅(qū)動下游商業(yè)，自身成為生產(chǎn)企業(yè)和區(qū)域商貿(mào)企業(yè)間的業(yè)態(tài)，這就是品牌運營商。

品牌運營的本質(zhì)，是區(qū)域商貿(mào)單元向價值鏈更高層級的拓展。當然，這種生態(tài)也可以通過資本方式直接切入。除了不親自生產(chǎn)和繳納生產(chǎn)相關(guān)稅務，其它的生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營要素照單全收，這種生態(tài)，筆者稱之為“亞生產(chǎn)型企業(yè)”。

亞生產(chǎn)型企業(yè)，做為一種存在的商業(yè)業(yè)態(tài)，同樣可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上的獨立運作或轉(zhuǎn)型整合。其發(fā)展戰(zhàn)略，可以借鑒上述三種模式。亞生產(chǎn)型企業(yè)狀態(tài)也往往會成為區(qū)域商貿(mào)企業(yè)在全產(chǎn)業(yè)鏈拓展中的一個階段。在這個階段，商貿(mào)企業(yè)歷練并發(fā)育出生產(chǎn)企業(yè)的運作能力。

品牌運營商的影響力，完全取決于其所運營的品牌影響力，取決于運營品牌的影響半徑。品牌運營商的一個典型代表，是石家莊橋西糖煙酒食品股份有限公司，它運作了瀘州老窖、紅星二鍋頭、郎酒、全興大曲、汾酒、長城干紅等多個全國化名酒的多系列產(chǎn)品。市場上還存在很多更專一的品牌運營商，如茅臺白金酒、五糧液黃金酒等。

酒水商貿(mào)企業(yè)發(fā)展的前景如何?

酒水區(qū)域性商貿(mào)企業(yè)，是產(chǎn)業(yè)鏈中最原始的商業(yè)環(huán)節(jié)，也是最基礎(chǔ)的商業(yè)存在形式。區(qū)域性商貿(mào)企業(yè)是最有可能發(fā)育出一體兩翼商戰(zhàn)略模式的單元，因為區(qū)域深耕的復雜性和需要花費大量的時間做基礎(chǔ)，難以復制。而區(qū)域性商貿(mào)企業(yè)最有可能的一體兩翼商戰(zhàn)略模式路徑要走這樣四個階段。第一階段，標準區(qū)域經(jīng)銷商階段，經(jīng)銷商在小區(qū)域內(nèi)進行商業(yè)活動，履行其分銷職能，構(gòu)建區(qū)域一體商。第二階段，區(qū)域經(jīng)銷商開始進行專銷產(chǎn)品開發(fā)，向廠方職能推進，在區(qū)域一體商基礎(chǔ)上邁向品牌運營商單元。第三階段，進入生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)域，完全實現(xiàn)品牌自主及市場運作自主。第四階段，發(fā)展連鎖終端，實現(xiàn)終端職能介入。

一體兩翼商戰(zhàn)略模式發(fā)展的每一個階段，都是在原有階段基礎(chǔ)上進行的職能性豐富，整個發(fā)展階段是不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈介入的階段。

每一種商業(yè)存在形式，都是經(jīng)過市場檢驗的勝出者，自然有他們存在的原因和價值。無論區(qū)域一體商，兩翼商，一體兩翼商，一體一翼商，還是品牌運營商，每一個商業(yè)樣子，也都是國家政治與經(jīng)濟發(fā)展階段的必然產(chǎn)物。今天存在的，明天不一定還能存在。今天發(fā)展迅猛的，明天也可能停滯不前。我們就以幾個商貿(mào)企業(yè)典型代表的現(xiàn)狀與遭遇，來略探產(chǎn)業(yè)鏈上起舞者之姿。

橋西的困惑：橋西糖煙酒公司完全成為了一家亞生產(chǎn)型企業(yè)，失掉了區(qū)域經(jīng)銷本體。完全依賴于名酒企業(yè)的品牌拉力進行商業(yè)拓展，伴隨各名酒廠戰(zhàn)略發(fā)展，其議價能力不斷降低。面對上層生產(chǎn)企業(yè)連續(xù)提價與下層經(jīng)銷商越發(fā)挑剔雙層壓力，橋西糖煙酒轉(zhuǎn)型乏力，老板苦悶異常。

海福鑫之誤：北京海福鑫有經(jīng)銷商本體，也進行了亞生產(chǎn)型企業(yè)跨度，同時也嘗試運作了自主品牌龍喜白酒，但首戰(zhàn)品牌龍喜酒完全沒有品牌基礎(chǔ)，在推廣中舉步維艱并最終折戟石家莊，給海福鑫帶來沉痛過往，以至海福鑫一招被咬，六年來在介入生產(chǎn)型企業(yè)方面再無建樹。

橋西早已不具有經(jīng)銷商本體，轉(zhuǎn)型乏力，這二年對瀘州老窖藍花瓷二曲的區(qū)域深耕化運作，也沒能拿到一份滿意的回報;華澤是過來人，舍棄了份額相對整體而言很小的經(jīng)銷商本體，走了一條更具差異化和前瞻性的路;海福鑫在向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中犯了選擇性錯誤，付出代價后舉步不前。

白酒經(jīng)銷商，你給我站住。你應該站哪里，可以根據(jù)自己的情況，但是不要不知道自己該出來站隊。你要站在模式上，不斷完善和提升。每一種存在模式，都是滿含著舍與得智慧的商業(yè)思考。根據(jù)自身優(yōu)勢，結(jié)合市場機遇，選擇在當下更具成功可能性的戰(zhàn)略模式，就是最好的戰(zhàn)略模式。本文對所提出的幾個模式的解讀，無非是希冀能給在作出戰(zhàn)略性選擇時的您，提供一個具有產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展高度的思維視角。