新環(huán)境下的競爭中 區(qū)域酒企是避其鋒芒 還是迎難而上？

現(xiàn)如今，一線名酒，省級名酒，區(qū)域強(qiáng)勢品牌之間的新一輪角逐已經(jīng)全面展開，作為區(qū)域型酒企，較之國家級品牌名酒，省級名酒，區(qū)域強(qiáng)勢品牌，在市場競爭的資源對比上，“劣勢”是不可改變的事實，無論是品牌力還是品牌知名度，產(chǎn)品認(rèn)知度還是產(chǎn)品的消費(fèi)忠誠度，渠道面以及渠道推拉力度上，乃至團(tuán)隊綜合實力和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)能力上，較之規(guī)模以上的企業(yè)，均有很大的差距和不足。

雖然說，沒有一個企業(yè)強(qiáng)大到不可被挑戰(zhàn)，沒有一個企業(yè)弱小到不可去競爭;但是，就現(xiàn)階段而言，諸多酒企發(fā)展仍然嚴(yán)重受阻，舉步維艱;區(qū)域型酒企面對“前有豺狼”“后有虎豹”的市場競爭環(huán)境現(xiàn)狀，又該何去何從?作為區(qū)域型白酒企業(yè)，又該如何應(yīng)對和參與競爭?是知難而退，等待洗牌?還是避其鋒芒，迎難而上?

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01、新環(huán)境下競爭中，區(qū)域酒企的兩大不足

面對資源，有而不用

從自身來看，大多的區(qū)域型酒企其實并不缺資源，但是往往不知道怎么有效運(yùn)用資源，久而久之，優(yōu)勢不再，劣勢加劇，營銷不能“永動”，戰(zhàn)略方向頻繁變動;最終導(dǎo)致市場混亂，渠道力下降，銷量下滑縮水，組織渙散。

所以，在現(xiàn)階段的競爭環(huán)境下，筆者認(rèn)為，區(qū)域型酒企尋求的破局和發(fā)展之路，是一條如何進(jìn)行資源整合并有效運(yùn)用，企業(yè)自身變革與創(chuàng)新的一條自我競爭之路;這才是區(qū)域型酒企需要研究的真正命題，那么，區(qū)域型酒企有哪些資源，又需要做哪些變革和創(chuàng)新呢?

推力缺失，拉力不足

區(qū)域型酒企的首要優(yōu)勢是本土文化，情感，人脈圈，地方保護(hù)，政府政策支持以及地方企事業(yè)單位的支持，這是任何一個外來品牌所不具備和無法擁有的資源;白酒黃金十年期間，名酒企業(yè)的高檔酒價格可謂是一路高歌，區(qū)域酒企業(yè)借助行業(yè)環(huán)境和地方資源優(yōu)勢，在高端酒品類上不斷研發(fā)，為企業(yè)創(chuàng)造了相對客觀的銷量和利潤。然而，以2012年為分水嶺，時至今日，這些對于一個區(qū)域型酒企來說，極具獨(dú)占性的資源在企業(yè)運(yùn)營中的實效性并沒有得到很好的彰顯。

與此同時，企業(yè)的中檔乃至中低檔產(chǎn)品系在行業(yè)環(huán)境良好的情況下沒有系統(tǒng)的運(yùn)作和推進(jìn)，市場面沒有展開，渠道力沒有形成，最終導(dǎo)致，對內(nèi)沒護(hù)土之本，對外沒有突圍之力;正因為企業(yè)對資源整合的不夠，導(dǎo)致了企業(yè)在發(fā)展過程造成了“推力缺失，拉力不足”。

02、三大戰(zhàn)略，避其鋒芒，迎難而上

現(xiàn)如今，國家一線名酒格局已定，無論是精細(xì)化還是渠道全面下沉，其意圖均十分明顯，而另一個不爭的事實，高端品牌的集中化認(rèn)知已經(jīng)植入消費(fèi)者心智;如若正面與其展開競爭，無論是品牌還是企業(yè)整體資源，無疑是“以卵擊石”。所以，筆者建議，區(qū)域酒企在應(yīng)對和參與新環(huán)境下的競爭時，可以采取三大戰(zhàn)略，從而避其鋒芒，彎道超車。

“退半步”策略培育高端產(chǎn)品

從企業(yè)自身資源入手，從產(chǎn)品價格上來恒定，打造企業(yè)高端產(chǎn)品，采用“退半步”的策略，也就是目前風(fēng)靡整個行業(yè)的“次高端”產(chǎn)品，在次高端產(chǎn)品培育和運(yùn)營上展開競爭，在解決區(qū)域型酒企產(chǎn)品價格突破的天花板同時，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造“永動機(jī)”效應(yīng)。

“兩條腿走路”構(gòu)筑企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展競爭之路

區(qū)域型酒企在市場中的表現(xiàn)大多分為兩類，一類是固守本土，另一類是全省乃至全國招商，全面撒網(wǎng)，重點(diǎn)捕魚;固守本土，在面對當(dāng)前的競爭時，市場被逐漸擠壓和蠶食，導(dǎo)致其生存空間越來越小;大面積招商又面臨本土沒有形成壁壘，外埠銷量逐漸縮水;所以筆者建議;

面對目前的競爭環(huán)境，區(qū)域型酒企實施本土市場和外埠市場雙體系運(yùn)營;本土市場集企業(yè)各類資源，精耕細(xì)作，實現(xiàn)產(chǎn)品的全品項覆蓋，不斷構(gòu)建和加強(qiáng)渠道力和提升消費(fèi)者的品牌忠誠度，實現(xiàn)品牌本土市場壁壘;外埠市場給予較之競品足夠的利潤空間和消費(fèi)者的利益空間，充分調(diào)動經(jīng)銷商的能動性，最大限度的發(fā)揮和利用經(jīng)銷商的資源，使企業(yè)擁有穩(wěn)定的資金流，并快速促進(jìn)資金流的提升;形成“兩條腿走路”之勢。

針對部分區(qū)域酒企來說，首先要解決的還是企業(yè)生存問題，其次才是發(fā)展問題，擁有良好的現(xiàn)金流對于區(qū)域型酒企的生存和發(fā)展來說必不可少。

船小好調(diào)頭

區(qū)域型酒企較之規(guī)模以上的企業(yè)來說，一個明顯的優(yōu)勢就是靈活度很高，程序及流程簡捷，更能適應(yīng)市場的需求和快速發(fā)展;然而，正因如此，往往很多區(qū)域型白酒企業(yè)在運(yùn)營過程中一旦遇到挫折，就會頻繁的改變方向，呈“本末倒置”之勢，從而導(dǎo)致市場銜接受阻，步調(diào)不一，消費(fèi)者認(rèn)知混亂，組織疲軟。例如：

1)品牌傳播問題：品牌傳播尤其是廣告類宣傳，傳播是企業(yè)對外統(tǒng)一告知的直接途徑，其調(diào)性并非一對一灌輸，而是一對多，同時是潛在的宣講;如若頻繁變更，消費(fèi)者的認(rèn)知必然混亂，久而久之，消費(fèi)者便不再愿意去記憶，不再去關(guān)注;

2)策略執(zhí)行問題：再良好的策略，沒有近半年左右的驗證周期，其實效性將無法體現(xiàn)，比如宴席策略過度變更，勢必會造成消費(fèi)者甚至終端商還沒有清楚的認(rèn)知，就已經(jīng)調(diào)整，那么此策略夭折也就順理成章了;所以，對于區(qū)域型酒企來說，靈活性是一把雙刃劍，過度的追求進(jìn)度和彰顯度，勢必造成堅持力不足，而造成企業(yè)發(fā)展受阻。

3)組織變更問題：良好團(tuán)隊組織是一個企業(yè)的根本，也是一個企業(yè)耐以生存和發(fā)展的大計;然而由于企業(yè)的在運(yùn)營過程中的支持力不高，必然會影響企業(yè)對組織團(tuán)隊的價值觀，從而波及企業(yè)文化工作開展受阻，企業(yè)形象受損，組織能動性不足，市場遺留問題遞增，同時加劇企業(yè)內(nèi)耗，比如：

一個年度3000萬銷量規(guī)模的企業(yè)，對于新入職的營銷總監(jiān)，第一季度要求完成800萬業(yè)績，針對一個區(qū)域型酒企來說，其很難做到在三個月內(nèi)完成企業(yè)的該預(yù)期績效;在這情況下，企業(yè)如若過于追求進(jìn)度，將會直接導(dǎo)致高層不穩(wěn)定，造成該營銷總監(jiān)所制定的一系列戰(zhàn)略、策略、政策及營銷模式等將被徹底封存，成為歷史;另一種情況，即使完成目標(biāo)，渠道庫存壓力也會陡增，渠道庫存壓力一旦過大，勢必造成渠道受阻，其結(jié)果是企業(yè)并未完成了產(chǎn)品的消費(fèi)，只是做了移庫。

4)點(diǎn)狀創(chuàng)新問題：很多區(qū)域型酒企在陷入困境時總覺得的創(chuàng)新不夠，缺乏對企業(yè)發(fā)展而行之有效的可執(zhí)行的策略，而往往在思考問題的時候，缺乏系統(tǒng)性，在執(zhí)行中缺乏客觀的分析;例如：很多企業(yè)面對現(xiàn)有產(chǎn)品不能上量時，開發(fā)新品，內(nèi)配“金條”“金葉”“金元寶”“冰箱”“彩電”等等，在做重磅消促時，往往忽略了售后服務(wù)機(jī)制;比如消費(fèi)者中獎以后，是企業(yè)直接兌付?還是經(jīng)銷商墊付?如若經(jīng)銷商墊付，其費(fèi)用該如何核銷?如若想讓經(jīng)銷商墊付，又該如何促使其墊付欲望……?若沒有將這一些列的問題考慮清楚，再沒有合理劃分渠道利潤，貿(mào)然上市，只會加速新品的夭折;所以，企業(yè)在尋求發(fā)展之路時，系統(tǒng)性考慮問題就顯的至關(guān)重要;

5)自我認(rèn)知問題：在系統(tǒng)性考慮問題的同時，企業(yè)還要重視自我認(rèn)知問題，自我認(rèn)知也就是企業(yè)對事物的客觀分析，舉例來說，一個企業(yè)本年度銷量是1600萬元，下一年度給團(tuán)隊下的目標(biāo)是必須完成5000萬元;理由是：

(1)“因為基數(shù)低，所以成倍增長不是問題”;

(2)“已經(jīng)有5個100萬元的市場，再增加5個沒問題”;

從字面看，理由相對來說還是比較充分的;但仔細(xì)分析，對企業(yè)的客觀分析明顯缺乏;比如，

(1)這已經(jīng)完成的1600萬元的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么?

(2)是主力產(chǎn)品系還是多品匯量?

(3)再增加5個市場，品牌如何擴(kuò)張?

(4)市場布局是什么?是打造重點(diǎn)市場還是和以前一樣，多區(qū)域匯量?

(5)做5000萬產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么?

(6)主題消促該如何制定?

(7)渠道該如何促銷?

(8)組織績效該如何設(shè)置?

(9)后勤系統(tǒng)能否支撐?

(10)企業(yè)資金能否支撐?

(11)供應(yīng)及生產(chǎn)系統(tǒng)能否匹配?……

如若沒有客觀分析和合理的規(guī)劃，在這5000萬的目標(biāo)下，企業(yè)管理將會是一團(tuán)亂麻，首先是銷售團(tuán)隊對目標(biāo)信心不足，很難信服，對口頭承諾的獎勵持懷疑態(tài)度;其次是整個后臺人員不知道如何開展工作;長此以往，導(dǎo)致人才流失，企業(yè)文化氛圍缺失，企業(yè)公信力下降，最終阻礙企業(yè)發(fā)展。

現(xiàn)如今的行業(yè)和環(huán)境，賦予區(qū)域型酒企的發(fā)展競爭之路，是一條立足根本，資源優(yōu)勢重建，營銷模式創(chuàng)新和企業(yè)自身革新的自我救贖之路，在這條道路上，需要審時度勢，在戰(zhàn)略上方向明確，在策略上客觀推進(jìn)執(zhí)行，切勿采用“一招制敵”，腳踏實地，穩(wěn)步前行，方能在當(dāng)前的競爭格局中實現(xiàn)“彎道超車”，謀得一席之地。