為什么說經(jīng)銷商最佳產(chǎn)品經(jīng)營模式是品牌組合拳？(2)

投資三線品牌：假定經(jīng)銷毛利為30%。配送成本3%，人員工資1.5%，管理費(fèi)用0.6%，損耗1.5%，稅金2.2%，每月利息0.5%，市場(chǎng)投入費(fèi)用6%。假定結(jié)款期為75天(不同地區(qū)、不同賣場(chǎng)有所不同)，不考慮貨款在途因素，二個(gè)半月可周轉(zhuǎn)一次。每月純利為：

[(30%-3%-1.5%-0.6%-1.5%-2.2%-6%)/2.5月-利息0.5%]×1’000’000=55’800元。

從以上分析我們可以發(fā)現(xiàn)，單獨(dú)投資一線品牌收益最少;單獨(dú)投資二線品牌，盡管結(jié)款期延長，但每月收益較高;單獨(dú)投資三線品牌每月收益是最高的。

事實(shí)上，如果一家經(jīng)銷企業(yè)單獨(dú)經(jīng)營三線品牌，雖然收益最高，但銷售是很不穩(wěn)定的，而且很難在渠道上建立影響，與賣場(chǎng)的談判始終處在不利的地位。經(jīng)常性的產(chǎn)品“突然死亡”，會(huì)給企業(yè)的穩(wěn)固經(jīng)營帶來很大的傷害。

單獨(dú)經(jīng)營二線品牌，雖然收益和銷售的穩(wěn)定性比較高，但需占用大量資金。

單獨(dú)經(jīng)營一線品牌，盡管銷售不愁，風(fēng)險(xiǎn)不大，但收益不高。

所以，如果一個(gè)經(jīng)銷企業(yè)通過對(duì)上述三類品牌分別選取若干個(gè)品牌進(jìn)行組合經(jīng)營，就可以把三類品牌的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行互補(bǔ)，降低機(jī)會(huì)成本，達(dá)到最佳的收益和經(jīng)營穩(wěn)定性。

在這種經(jīng)營組合里的任務(wù)

一線品牌的任務(wù)：承擔(dān)企業(yè)基本運(yùn)營成本，保證企業(yè)正常生存;與二、三線品牌捆綁后與賣場(chǎng)談判，提高二，三線的交易條件，比如縮短帳期、降低固定的月扣和年扣等。協(xié)助二、三線品牌快速覆蓋銷售網(wǎng)絡(luò);攤薄二、三線品牌的配送成本、工資、及管理費(fèi)用。還有一定的純利貢獻(xiàn)。

二線品牌的任務(wù)：在一線品牌承擔(dān)基本運(yùn)營成本后，二線品牌成為利潤的貢獻(xiàn)主體;一線品牌由于銷售量很大，經(jīng)銷企業(yè)為滿足其經(jīng)營需要配備大量人員、倉庫、車輛等，一旦由于某種原因失去經(jīng)銷權(quán)，反而成為沉重的負(fù)擔(dān)。

此時(shí)，二線品牌可以保證企業(yè)的正常生存，加強(qiáng)了經(jīng)銷企業(yè)抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力;為三線品牌提供終端市場(chǎng)維護(hù)隊(duì)伍。

三線品牌的任務(wù)：有一、二線品牌做為后盾，三線品牌進(jìn)一步加大利潤率，只需注意損耗的控制即可產(chǎn)生極高的獲利。三線品牌由于單品營業(yè)額很小，銷售權(quán)重不能太大，否則容易因單品過多產(chǎn)生管理問題，反而降低獲利能力。

一般來說，一個(gè)發(fā)展得比較好的經(jīng)銷企業(yè)，一、二、三線品牌的銷售權(quán)重控制在40%、40%、20%為最佳產(chǎn)品經(jīng)營模式。

此時(shí)，每一百萬資金的投資收益可達(dá)到單獨(dú)投資一線品牌的三倍左右。具體在品牌數(shù)量上以一線品牌1~2個(gè)，二線品牌4~6個(gè)，三線品牌5-8個(gè)最佳。