最近，一位經銷商講述了一個這樣的困惑：
其公司有一個骨干業(yè)務員，平均每個月基本工資3000元以上，卻還是不滿足。私下做一些小動作，如更改促銷政策、截留促銷品，瞞著老板對客戶亂承諾，單方面提高銷貨價格從中漁利等等。事情敗露后，業(yè)務員一走了之，而他卻因此蒙受了很大的經濟損失，并且商業(yè)信譽也受到影響，最讓他痛心的是，他失去了辛苦培養(yǎng)出來的得力干將。
他始終想不明白的是：自己對員工不薄，公司給他那么高的薪水，員工卻不忠誠。他應該怎樣做才能改變這種狀況呢?
他始終想不開的是：自己對員工不薄，以至拿著那么高的薪水，卻依然對他不忠誠，他應該怎樣避免這種“賠了夫人又折兵”的“受傷”狀況?
一、員工離職的主要因素
類似案例中這位經銷商遭遇的狀況，在現(xiàn)實生活中是很多見的。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，原因不外乎以下幾種：
1.員工心理不平衡
經銷商與企業(yè)在用人上有很大不同，企業(yè)往往可以靠平臺、靠文化來吸引人，而作為實力、規(guī)模都稍遜一籌的經銷商，則往往需要付出更大的代價來招人和用人，同樣的薪酬標準，在實體企業(yè)，業(yè)務員更容易找到平衡感，而在經銷商企業(yè)，同樣作為個體的老板，在業(yè)務人員看來每天財源滾滾，而自己雖然工資也不低，但相對于學歷、文化水平都不如自己、平時“粗話”連篇的經銷商，感覺老板賺的多，自己掙的少，很容易出現(xiàn)心理不平衡，這種心理失衡，很容易造成業(yè)務員利用經銷商存在的空子投機取巧，從而算是尋求一種心理上的平衡，尤其是對企業(yè)有著積怨的業(yè)務人員更是如此。因此，經銷商要經常反問自己：是否不斷地學習并向員工展示自身魅力與企業(yè)愿景;自己是否與業(yè)務人員走的太近，自己“能吃幾個饅頭”他們都很知道，以至自己的缺陷也大白于天下，增強他們失衡的心理?
2.轉型期管理有漏洞
由于一些經銷商轉型過快，從“老板、司機、搬運工、業(yè)務員”四位一體一躍而轉型為領導者、管理者，急速轉型下，就難免漏洞百出，比如，各種規(guī)章制度雖有建立，但卻不完善，甚至由于制定時缺乏與員工溝通而導致沒有可操作性，或者是“拿來主義”，或者懼怕企業(yè)規(guī)范化、制度化，管理太嚴，員工流失等等，從而讓管理制度僅僅是成了“擺設”，沒有真正地去實施，從而形成“管理真空”，尤其是對較為信任的個人形成“管理真空”。案例中的經銷商，其實就是因為企業(yè)發(fā)展快，而管理卻沒有及時跟上，一直管理存在破綻，而讓業(yè)務員鉆了空子。因此，經銷商要不斷地反�。浩髽I(yè)大了，制度是否是隨著企業(yè)發(fā)展而日漸完善?有沒有超前而不適的管理制度?這些管理制度業(yè)務員是否理解，是否在不折不扣地執(zhí)行?有漏洞的管理制度是否及時得到了修補?
3.過于信任成縱容
一些經銷商雖然根據(jù)市場變化進行了轉型，但仍然沒有實行真正的公司化管理。很多經銷商公司雖設置了相關部門及管理崗位，但決策仍然是“一言堂”，不是人性化管理，而是人情化管理。很多老板在與下屬業(yè)務人員依然稱兄道弟，缺乏對業(yè)務員的有效管理和控制。以至像案例中那位經銷商一樣直到問題出現(xiàn)，才如夢初醒，但損失已經無法挽回。
因此，過于信任下屬，缺乏有效監(jiān)管，會讓信任變成縱容，最后受傷的，肯定還是經銷商自己。
經銷商要時刻思考幾個問題：業(yè)績好的業(yè)務員是否對企業(yè)忠誠?公司有沒有讓員工忠誠的保障?公司有沒有建立一套內部人才培養(yǎng)機制?如果人員自然流失，有沒有候補和后備?自己與核心業(yè)務人員到底應該建立一種什么樣的關系?是兄弟關系?雇傭關系?上下級關系?還是事業(yè)伙伴?
除此之外，經銷商企業(yè)流程不健全，業(yè)務人員游離“法”之外，缺乏對下游渠道的動態(tài)管理與控制，信息傳遞不暢等等，也是造成經銷商對市場、對人員失控的原因。
二、防止員工離職的對策
要想堵塞“高薪不養(yǎng)廉”的管理漏洞，就要建立防范體系，建議從以下幾個方面著手：
1.轉型要循序漸進，抓大不放小
經銷商轉型容易走極端，要么過于粗放，要么追求“一步到位”，其實，這都是不恰當?shù)摹Ｔ谛碌氖袌鲂蝿菹�，經銷商轉型要遵循循序漸進的原則，要隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，部門的增多，一步步把部門及崗位職責梳理清楚，逐步實施系統(tǒng)化管理，適當授權，并讓員工要有一個認知和接受的過程，“緊箍咒”要一點點強化，而不至于因為一步到位的管理制度，而讓員工無所適從，難以適應。同時，在轉型過程中，經銷商還要抓大不放小，不要因為自己是老板，就過于放權，就在辦公室做管理，而還要經常下市場，深入了解業(yè)務員，與下游渠道保持定期的溝通與交流，努力讓自己不被蒙蔽。
2.管理制度貴在落實與執(zhí)行
一些經銷商也很清楚管理制度對于轉型中企業(yè)的重要意義，甚至一些經銷商也建立了相關而較為完善的組織架構、崗位職責以及管理制度等。但遺憾的是，很多經銷商的管理制度流于形式，成為向人炫耀的“花瓶”，制度雖汗牛充棟，但真正執(zhí)行下去的寥寥無幾，制度雖多，但市場問題還是接二連三的出現(xiàn)，簡直防不勝防，原因在哪里?有制度，無執(zhí)行，尤其是連老板自己都不遵循和執(zhí)行。因此，對于經銷商來說，制度不求最多，但要求實用，并且，既有的大家認可的制度要執(zhí)行到底，執(zhí)行到位。比如，對截流費用、截留促銷品、市場竄貨等行為，要進行嚴管重罰，要不斷地宣揚，要善于樹立正反典型，對違反制度的，要嚴懲不貸，絕不姑息，通過“殺雞駭猴”，威懾想越雷池者，未雨綢繆，防患于未然。
3.建立監(jiān)控機制，實施過程管理
要想避免案例中的現(xiàn)象，作為經銷商還要建立監(jiān)控機制，在給一些骨干人員授權的同時，要建立檢查制度、跟蹤制度。
比如，開頭案例中的經銷商，就可以建立促銷政策、促銷品發(fā)放制度，通過設計一些表格等管理工具，安排固定人員查訪(比如市場部門或者客服部門)，讓收到返利或者促銷品的下游客戶簽字確認，或者事后安排人員進行電話或者實地核查等，對促銷政策或者返利進行過程管理及效果評估考核。
另外對于下游客戶，建議通過書面的形式告知他們：非書面，并經過自己及相關部門簽字的政策，一律無效，以便從各個方面堵塞管理漏洞。
4.實施系統(tǒng)、持久全方位培訓
經銷商在用人優(yōu)勢上不及廠家，但可以通過給員工系統(tǒng)培訓等方式，為企業(yè)員工提供薪酬之外的附加價值。通過廣闊的學習提升空間，彌補由于企業(yè)實力弱小、文化力不足等方面的困局，同時，通過培訓也可以增強業(yè)務員對于企業(yè)的認識，凝聚其對企業(yè)的忠誠度。
5.建立區(qū)域輪崗制
為了避免業(yè)務團隊內部“腐敗”，經銷商可以通過區(qū)域輪崗制，采取定期異地調動的形式，便于下屬業(yè)務人員保持“廉政”。同時，經銷商也可以建立“責任追溯制”，即雖然異地調動，但原來屬于誰負責的市場，誰經手的事情，要“一竿子插到底”，通過這種形式，引導業(yè)務人員要“風物長宜放眼量”，追求長久效益，而非短期效應。同時，這種方式也是一種互相監(jiān)督，便于一些問題及時“浮出水面”，也給業(yè)務人員打上一針“預防針”。
6.創(chuàng)新薪酬機制
要想從根子上改變案例中的現(xiàn)象，在績效考核方面也要下些功夫。工資制度是指揮棒，很多問題的出現(xiàn)，根子往往在薪酬體系。
比如，如果采取提成制，就會出現(xiàn)業(yè)務員為了拿提成，而不管下游渠道死活盲目壓貨的行為。因此，經銷商可以采取績效工資制，低基本工資，高績效工資，基本工資參與日�？记�、報表填寫、工作態(tài)度、學習考核等;而績效工資考核產品結構、銷售業(yè)績、拜訪下游渠道次數(shù)、幫助客戶協(xié)銷次數(shù)，顧問式銷售、客戶滿意度、個人市場操行(有無隨意承諾客戶、截留費用、向客戶借款等現(xiàn)象)等。
同時，為了吸引優(yōu)秀業(yè)務員更好地服務企業(yè)，也可以每年底，根據(jù)業(yè)績，給員工配一部分股份，即拿出利潤的一部分，對優(yōu)秀的業(yè)務員進行獎勵，獎勵可以分時間段進行兌現(xiàn)。
當然，為防止員工突然離職，最有效的方式，應該是嚴把進人渠道，對品行不端業(yè)務員，要通過績效考核，及時清除出隊伍，避免“一只老鼠壞一鍋湯”，而影響整個團隊。
崔自三：經銷商戰(zhàn)略發(fā)展研究專家;著名營銷實戰(zhàn)培訓專家;中國總裁培訓網金牌講師;《銷售與市場》聯(lián)合培訓中心專家講師;北京時代光華特約高級講師;“營銷OJT”現(xiàn)場實戰(zhàn)訓練模式創(chuàng)造者。
