白酒市場風(fēng)云變幻 經(jīng)銷商如何謀生存、求發(fā)展 ？(2)

而尋求在信息推送和索取這一層面讓經(jīng)銷商與上下游都不存在大的利益沖突，除非與上游企業(yè)合作關(guān)系不牢固，對市場不重視。它像粘合劑一樣，反而讓兩者之間存在共贏的可能性。它讓經(jīng)銷商產(chǎn)生開拓出新的發(fā)展點，實現(xiàn)由原來產(chǎn)品流和資金流，到現(xiàn)在信息流三大模塊。

可以說，經(jīng)銷商功能中加入信息流以后，即便整個行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整，變得復(fù)雜不確定，但卻催生了更多商業(yè)機(jī)會和盈利模式，經(jīng)銷商會變得游刃有余。所謂好的盈利模式如B2B等也會借雞下蛋，借船出海。這在互聯(lián)網(wǎng)電商平臺中體現(xiàn)的尤為明顯，因為他們只提供價格對比和產(chǎn)品展示服務(wù)，別的服務(wù)不涉及，直接轉(zhuǎn)嫁給生產(chǎn)廠和賣家了。

所以，經(jīng)銷商做好服務(wù)特性的塑造，打造自身信息流系統(tǒng)對于轉(zhuǎn)型形勢下的經(jīng)銷商是一個至關(guān)重要的小趨勢。

此外，經(jīng)銷商若做出這樣的轉(zhuǎn)變，切忌處理好廠商之間的合作關(guān)系，不斷擴(kuò)展自身信息流廣度和深度。這里筆者有兩點建議。一方面，把握好下游終端的需求和短板所在，如很多終端急需的是如何快速動銷產(chǎn)品、聚集消費者人氣，讓消費者產(chǎn)生購買;另一方面，可以通過自身信息流系統(tǒng)選擇多品牌進(jìn)行運作，引入競爭機(jī)制，降低自身風(fēng)險。否則，自身信息處理系統(tǒng)是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)或溝通，沒有核心競爭力，經(jīng)銷商被企業(yè)替換掉的風(fēng)險將大大增加。

三、構(gòu)建品牌化發(fā)展之路

如果跳開白酒市場調(diào)整、轉(zhuǎn)型背景，回顧中國白酒經(jīng)銷商近些年的發(fā)展道路， 可以看出做白酒經(jīng)銷商需要政策的風(fēng)口、需要時代的風(fēng)口，需要人群消費觀念，更需要品牌的風(fēng)口。沒有品牌，就沒有核心競爭力，經(jīng)銷商也會陷入一種投機(jī)或流寇式的經(jīng)營迷茫中。經(jīng)銷商不管實力強(qiáng)弱，如果沒有品牌化的發(fā)展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。

在過去白酒行業(yè)興盛之時，對于經(jīng)銷商來說，如何搶到知名品牌的經(jīng)銷商權(quán)，便是高大上的發(fā)展之路，知名品牌的無形價值，會給自身帶來廣闊的人脈資源和網(wǎng)絡(luò)資源，所以經(jīng)銷商的觀點便是一定要做大品牌，跟大企業(yè)合作，最好是五糧液、茅臺，哪怕前期吃點虧，受損失也是可以接受，至少市場非常穩(wěn)定，不用擔(dān)心大起大落。行業(yè)內(nèi)也一直流傳“不跟廠家做不大” 的說法�，F(xiàn)階段許多大商、超商便是這樣過來的。

無可厚非，在經(jīng)銷商發(fā)展道路上，這樣的想法有一定的成功之處。但面臨新形勢、新格局，筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商品牌化發(fā)展這一老話題又有了重提的必要。經(jīng)銷商必須要在品牌化發(fā)展上重新給自身定位，有意識地打造自己的商業(yè)品牌和商業(yè)地位。而不是單單依靠知名品牌的拉動。為此，筆者做出以下幾點總結(jié)。

第一，做好自身核心競爭力的定位。明確自身有哪些優(yōu)勢和劣勢，有針對性的提出或構(gòu)建自身的價值與服務(wù)體系。這樣明確的核心競爭力定位能夠助推經(jīng)銷商快速走上品牌化發(fā)展的快車道。通過核心競爭力的塑造和培育，經(jīng)銷商可以明確哪些資源整合，提高資源整合效率，并有助于塑造出強(qiáng)悍的組織類型，贏得上下游及消費者的關(guān)注信任。塑造成功后，我們會發(fā)現(xiàn)，消費者在購買知名品牌或地方品牌的時候，記得的不是產(chǎn)品本身，而是經(jīng)銷商自身所賦予的額外價值。

第二，初期尋求名優(yōu)品牌的助推，后期聯(lián)合廠家共同塑造品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經(jīng)銷商利潤，傾心打造一個品牌，經(jīng)銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善自身服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前，有的經(jīng)銷商會說，現(xiàn)在很多品牌都集中那些大經(jīng)銷商手中，作為后來者，我們還有什么機(jī)會?實際上，作為經(jīng)銷商時刻要有主動接品牌的意識。要深刻認(rèn)識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。

第三，品牌化的推進(jìn)，需要規(guī)模平臺化的支撐。對于很多區(qū)域性經(jīng)銷商來說，初期求生存階段想要走品牌化道路很難，自身規(guī)模體量受限，很難謀求自身區(qū)域的高占有甚至到大區(qū)域的覆蓋輻射，那怎么樣實現(xiàn)品牌化推進(jìn)呢?一方面是謀求整合、合作，共創(chuàng)平臺，抱團(tuán)取暖，共打天下。如浙江的商源便開辟出了一條屬于自己的道路，其平臺化的整合打造值得所有經(jīng)銷商研究學(xué)習(xí)。另一方面是回歸根本，從自身核心競爭力塑造上下功夫。利用利用核心競爭力自己創(chuàng)造平臺，進(jìn)而提高知名度與影響力。

為此，經(jīng)銷商需要考慮：從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變，從單一品牌到多品牌、多品類經(jīng)營，從單一利潤變成結(jié)構(gòu)利潤，這是經(jīng)銷商未來品牌化發(fā)展的基石所在。也就是說經(jīng)銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經(jīng)銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發(fā)品牌，使自己網(wǎng)絡(luò)資源更強(qiáng)大，服務(wù)功能更系統(tǒng)。

第四，擴(kuò)張下游體系到消費者層面。普通經(jīng)銷商擁有下游體系只涵蓋到各類型終端，而未來能生存下來，并獲得快速發(fā)展的經(jīng)銷商必定是下游體系直接影響到消費者的。我們會看到，很多經(jīng)銷商都在成立公關(guān)團(tuán)購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務(wù)。其實，想做到區(qū)域市場壟斷，根本在于品牌(不僅是產(chǎn)品更是自身品牌)對當(dāng)?shù)氐南�費者心智資源的占有。這也是華致酒行等連鎖類型能夠存活下去的理由所在。

白酒市場風(fēng)云變幻，在行業(yè)轉(zhuǎn)型不確定的形勢下，經(jīng)銷商要想求得生存進(jìn)而發(fā)展任重道遠(yuǎn)。我們不僅要從商業(yè)模式的角度去考慮未來，更多是要立于自身實際情況，構(gòu)建或重構(gòu)自身的發(fā)展路徑，讓自身的核心競爭力不斷強(qiáng)化、不能被取代，只有這樣，才能理清當(dāng)前時代下的發(fā)展方向。