經(jīng)銷商內(nèi)部管理提升實戰(zhàn)模型

一、經(jīng)銷商在考核及管理中遇到的難題

1、業(yè)務(wù)員都是老員工，管理上都是人性化管理，沒有制定太多的制度，有的員工處罰不好執(zhí)行。

2、旺季人員缺乏。

3、沒有過程指標考核、服務(wù)分銷商人員業(yè)務(wù)功能欠缺(主要是送貨)。直供網(wǎng)點太少，低于10%，提高直供率，培養(yǎng)員工素質(zhì)。

4、現(xiàn)在服務(wù)二批的這一組人沒有進行考核，人員無市場開發(fā)能力，單純的體力勞動，一直想把這批人考核起來，這批人員有抵觸，無市場開發(fā)能力還嫌太累工資低，準備換人，提高員工能力素質(zhì)。

5、提成計算方法過于簡單，對于某個單品的推進缺乏激勵性，主要是因為很長時間都沒有上過新品。

6、區(qū)域和網(wǎng)點存在不均衡，業(yè)務(wù)員收入有差距。業(yè)務(wù)員的罰款不容易執(zhí)行，人員流動性較大。

7、送貨人員工齡在1-2年更換頻發(fā)，由于累，而且臟，當?shù)厝瞬辉敢飧�，今年旺季時員工集體辭職，要求加薪，后來也沒有加薪，愿意干的又回來了，不愿意干的就都走了。

8、無法指定具體的考核指標，獎勵容易，處罰困難。自己品種單一，只有高檔酒，無法深入村級終端。

9、旺季員工請假，忙不過來。

10、員工工齡1-3年，時間長了不好管理，員工業(yè)務(wù)水平低，紀律性差，經(jīng)常請假，有全勤獎但是對員工沒有吸引力。

11、確定自己的想法可行性有沒有，銷售額大，利潤低，費用花費大，沒有細分化費用投入及流向。

12、白酒員工與啤酒員工工資收入相當，啤酒工作量大，離職率高，夏天愿意賣啤酒冬天賣白酒的目前公用一個團隊。培養(yǎng)不出好的業(yè)務(wù)員。

13、無法解決裁人的問題，工作效率低，服務(wù)差。

14、三年前提出穩(wěn)定員工的口號，但是穩(wěn)定后老員工會出現(xiàn)很多問題：1.不拜訪釘子戶(對終端太了解)2.服務(wù)態(tài)度會下降(產(chǎn)品賣的好了)3.不適應基礎(chǔ)建設(shè)(廣宣品布置，理貨等動作不做)

15、工資問題，工作量問題。人員對應選擇工作量低的工作。困惑：員工比較松散，制度不全。只從主觀是了解員工是否工作努力。

16、大鍋飯工作管理已經(jīng)運行6年。人員更替導致送貨管理出現(xiàn)困難。

二、經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的八種問題

1、干活捉迷藏。

早上，業(yè)務(wù)員與司機裝貨后帶車出門后，幾個車聚到一塊侃大山、打撲克，上午的活下午干，半天的活要全天干!

2、跑大放小。

大店要貨量大，走量集中，業(yè)務(wù)員送貨不是按照街道逐一掃街送貨拜訪，而是根據(jù)經(jīng)驗或者電話訂單，出門后帶車直奔目標店，對還需要攻克的潛在網(wǎng)點或突然斷貨的網(wǎng)點，視而不見繞著走。

3、跑快不跑慢。

流轉(zhuǎn)快的網(wǎng)點，成交幾率大，客情也穩(wěn)固，業(yè)務(wù)人員最喜歡光顧;流轉(zhuǎn)慢的網(wǎng)點，要貨量少，成交幾率小，送貨頻率低，業(yè)務(wù)人員碰壁次數(shù)多，客情不穩(wěn)固，干脆睜眼閉眼地擦“店”而過。

4、跳店漏店。

拜訪中丟三落四是車銷模式中的家常飯。業(yè)務(wù)員跟車送貨，但方向盤在司機手里，司機車速一快，或者業(yè)務(wù)員一走神，目標網(wǎng)點就一閃而過，大車掉頭太麻煩，為此錯過了不少銷售機會。

5、效率低成本高。

正在城東送貨，城西的網(wǎng)點來電話要貨，于是驅(qū)車幾十里趕到，把貨送下，再驅(qū)車回城西送貨，來回幾十公里，送貨車成了觀光旅游車。

6、廣種薄收。

新品鋪貨的時候，廠家支持加上業(yè)務(wù)人員提成激勵，鋪貨成功幾百家。兩個月后，有效流轉(zhuǎn)的網(wǎng)點僅剩余幾十家。到店里看看，首次鋪貨的產(chǎn)品要么早已賣光，網(wǎng)點老板一肚子牢騷，要么就是產(chǎn)品在倉庫中布滿了灰塵。

7、老品依賴癥。

經(jīng)銷商隆重召開了新品鋪貨動員會，會上苦口婆心，會下信誓旦旦，可結(jié)果卻多不理想。為什么?因為老品送貨簡單，回款容易，不費口舌，也不用挨家挨戶地碰運氣。

8、干私活、套費用、截留促銷。

業(yè)務(wù)員耍手段的方法無窮無盡，即便經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)了，有時候還敢怒不敢言，因為人家是主力業(yè)務(wù)啊!

三、八個方面看出經(jīng)銷商管理水平高低

一看送貨方式，是車銷模式，還是拜訪模式(業(yè)務(wù)與配送分類，訂單送貨)。

經(jīng)銷商的作戰(zhàn)單元的構(gòu)成大多是1+2模式，也就是一部車，兩個人，司機業(yè)務(wù)各一個。這就是標準的車銷模式。那么什么是拜訪模式呢?也就是1+1模式，業(yè)務(wù)人員騎車單獨拜訪終端網(wǎng)點拿訂單，司機開車按照訂單送貨。車銷模式的優(yōu)點是管理簡單，當場成交;弊端是業(yè)務(wù)人員跑大店(流轉(zhuǎn)好的店)不跑小店(流轉(zhuǎn)不好店)，經(jīng)常漏店跳店，漫天撒網(wǎng)廣種薄收，效率低成本高。拜訪模式的優(yōu)點是按照片區(qū)開發(fā)，操作細膩，拜訪無孔不入，配送精準成本低。弊端是業(yè)務(wù)隊伍管理難度大，貓捉老鼠的游戲天天進行，一旦業(yè)務(wù)隊伍松懈，訂單產(chǎn)出低，管理就會出問題。

二看業(yè)務(wù)流程。

所謂業(yè)務(wù)流程就是看經(jīng)銷商的內(nèi)部管理流程，從入庫發(fā)貨，出貨回款，到財務(wù)管理，很多中小經(jīng)銷商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或親戚)。更有一些老板是"悟空型"，上天入地無所不能，庫管財務(wù)送貨談判，甚至自己裝卸。此類經(jīng)銷商大多是創(chuàng)業(yè)初期的特征，結(jié)果往往是累死累活，即使賺個辛苦錢，也是"肉爛在鍋里"，只知道賺錢或者賠錢，卻不知道賺在哪里，賠在何處。

三看工資結(jié)構(gòu)。

絕大多數(shù)的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員工資是按照底薪+提成的模式發(fā)放的。只要出勤足夠，底薪保障沒問題。要害在于提成部分，很多經(jīng)銷商是按照營業(yè)額提成來計算的，營業(yè)額×提成系數(shù)=工資。這種模式在執(zhí)行初期，如果系數(shù)設(shè)置得當，業(yè)務(wù)員能看的到并且能夠拿的到這個提成，對于業(yè)務(wù)促進是有好處的。但是時間一長，經(jīng)銷商就會發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)員只賣老品暢銷品，對于新品或非暢銷品一概不問，甚至業(yè)務(wù)員為了營業(yè)額的完成會在價格促銷甚至回款上作文章。

四看區(qū)域劃分。

經(jīng)銷商初期管理大多是"土匪式"的，在山頭上，經(jīng)銷商大手一揮：兄弟們，山外是美酒+財寶，你們?nèi)グ?于是一群業(yè)務(wù)四散而去，打打殺殺吃肉喝湯!城東城西不分你我，鋪完貨回來就自己人打架，你搶了我的飯碗，我爭了你的地盤，幾部車滿天飛，賺的錢還不夠汽油錢。而采取區(qū)域劃分管理之后，不僅能解決上述煩惱，關(guān)鍵是經(jīng)銷商能讓自己的手下八仙過海各顯神通，局部市場出現(xiàn)問題能及時發(fā)現(xiàn)彌補，經(jīng)銷商能夠掌握業(yè)務(wù)隊伍上的資源調(diào)配。

五看考核結(jié)果。

到月底了，經(jīng)銷商給手下發(fā)工資，問：張三，你發(fā)了多少錢啊?張三：1860元。問：你知道這些工資是怎么來的嗎?張三：不知道啊!這就是財務(wù)體系混亂的問題。而如果經(jīng)銷商公司也能夠制定透明的財務(wù)體系及流程，就可以解決此問題，可以讓員工清楚明白，且踏實穩(wěn)定，全心全意地放在工作上。比如張三回答：這個月我的底薪900元，加上銷售額提成360元，賣新產(chǎn)品2000件，提成700元，汽油費超標扣罰100元。這就是最理想的狀態(tài)。

六看提成導向。

經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)隊伍不成熟的時候，提成制管理是常用的手段。一旦經(jīng)銷商的管理成熟，大多是采用"包干制"，也就是把車連同市場承包給手下，經(jīng)銷商只是坐擁倉庫，只負責與廠家的聯(lián)絡(luò)。在提成制模式下，中小經(jīng)銷商因為管理系統(tǒng)過于簡單，有本流水賬就已經(jīng)不錯，對于數(shù)據(jù)匯總和信息傳遞上困難重重，對于提成系數(shù)的設(shè)定大多是靠經(jīng)驗�？己四Ｊ酱蠖嗍菐啄瓴蛔儯�往往會造成業(yè)務(wù)人員干多干少一個樣。業(yè)務(wù)人員在倉庫時候看著是兢兢業(yè)業(yè)，盡心盡力，出門之后就玩捉迷藏，甚至會開車干私活，抽空去網(wǎng)吧，聚眾打麻將等，經(jīng)銷商反而被蒙在鼓里，坐在家里聽業(yè)務(wù)員訴苦：市場難啊，難于上青天!

七看淡旺季工資。

單純的提成制指標一年到頭不變會導致淡季餓死，旺季撐死。業(yè)務(wù)人員旺季來，淡季走，一茬一茬的留不住人。所以要考慮淡旺季指標變化，及淡季工資預留。

八看：司機業(yè)務(wù)工資構(gòu)成

在經(jīng)銷商1+2業(yè)務(wù)模式下，司機與業(yè)務(wù)員是一個作戰(zhàn)單位，更像一條繩上的兩個螞蚱，如果沒有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)動作，效率低下的同時會出現(xiàn)不斷的內(nèi)耗。經(jīng)銷商在設(shè)定考核指標的時候，要考慮這個作戰(zhàn)單位的整體性，明確兩人的上下級關(guān)系的同時，把司機的工資與業(yè)務(wù)工資掛上鉤，也就是說司機工資額高低取決于業(yè)務(wù)人員工資的多少。

備注：通過這八個維度看一個經(jīng)銷商之后，你就能清晰的看出一個經(jīng)銷商的管理水平及能力。

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的八種現(xiàn)象+看一個經(jīng)銷商的八個維度=經(jīng)銷商的內(nèi)部管理體檢報告!

四、經(jīng)銷商免誤入歧途的“五個預防”

1、偷梁換柱。

名牌“康師傅”掙錢絕對不如山寨“康師娘”多，那么就偷偷地賣“康師娘”賺外快。經(jīng)銷商的土地原來是要種谷子的，租戶們很可能會偷偷種上了高粱!

2、自相殘殺。

把貨送到人家的地盤，肯定會多掙幾個錢。這個還不算完，干脆低價向人家區(qū)域沖貨。

3、透支資源。

承包方永遠考慮的是利益最大化，市場能否持續(xù)發(fā)展不是他們考慮的第一要素，截留、轉(zhuǎn)移、改變促銷、新品加價或甩賣，都是業(yè)務(wù)員慣用手法。

4、自立山頭。

市場承包后，終端網(wǎng)點客情維護全部轉(zhuǎn)移給了承包方，業(yè)務(wù)員不免有做老板的誘惑，一旦機會成熟，業(yè)務(wù)員會吃著碗里的看著鍋里的，自己找個品牌做老板。

5、坐吃山空。

經(jīng)銷商之所以能發(fā)包成功，往往是因為江山已經(jīng)打下了，手頭必然會有一只暢銷產(chǎn)品在支撐，承包方正因為此才敢于承包。但由于各自為戰(zhàn)，價盤逐步混亂，網(wǎng)點一點點丟失，加之競品蠶食，優(yōu)勢會喪失殆盡。

做好五個預防，就是要避免經(jīng)銷商誤入“甩手掌柜”的歧途，避免種瓜得豆。

五、經(jīng)銷商管理階段的四個階段

對于經(jīng)銷商而言，內(nèi)部管理的提升有四個要經(jīng)歷的階段�；蛘哒f，可以把經(jīng)銷商從管理角度分成四類。

銷商管理階段之一：大鍋飯階段

大鍋飯的特點：

干好干壞一個樣，干與不干人人有份。

夫妻店的特產(chǎn)，小微經(jīng)銷商專利，家族企業(yè)的特產(chǎn)。

核心問題：

業(yè)務(wù)人員要么雇不起、要么留不住。

核心矛盾：

分配制度，用人制度。

核心工具：

財務(wù)體系:賬目混亂，或者僅僅有個流水賬，記賬的目的不是管理，一些賬目甚至記在手紙上。

大鍋飯型客戶的自檢：

賬目：截止今天銷售額、支出、盈余

壞賬：賬期(增長的理由，下降的原因)

忠告：盈虧不可怕，怕的是不知道賺在哪里的，虧在何處!

大鍋飯型客戶改型的第一步：提成制!

經(jīng)銷商管理階段之二：提成制階段

提成制：底薪+提成

特點：多勞多得

兩個階段：

高底薪階段:1)實施初期;2)新員工入職試用期

低底薪高提成階段：1)業(yè)務(wù)成熟;2)人員成熟

區(qū)域要固定，指標可模擬實驗成果后推進(防止收入變動太大，軍心不穩(wěn))

要開始考慮淡旺季指標或者提成預留

提成方式：

1：銷售額提成(回款額)-注意會導致老品依賴癥

2：單品提成--分品種，分檔次提成

全部收入來自提成。前提：品牌穩(wěn)定，區(qū)域固定，指標成熟，隊伍穩(wěn)定。

提成制的關(guān)鍵核心：

1)財務(wù)支撐。2)指標設(shè)定。3)區(qū)域劃分。4)品牌穩(wěn)定。

中小經(jīng)銷商管理階段之三：包干制

小包干：人、車、費用

關(guān)鍵點：指標

大包干：人、車、費用、市場

人車費用市場+品牌

關(guān)鍵點：主權(quán)

警惕：防止主權(quán)喪失，偷梁換柱，一地雞毛!

經(jīng)銷商管理階段之四：事業(yè)部

釋義：

事業(yè)部制，就是按照所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客(市場)等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。也稱為分公司

四個支撐：

管理工具成熟、管理系統(tǒng)成熟、團隊結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、盈利模式穩(wěn)定。

三個要素：

相對獨立的市場;相對獨立的利益;相對獨立的自主權(quán)。（文/方剛）