打造區(qū)域超級品牌 3-5億級別酒企如何發(fā)展擴(kuò)張？(2)

二、3-5億酒企未來發(fā)展擴(kuò)張配套策略

“發(fā)展”和“擴(kuò)張”是3-5億級別酒企成長過程中的2個關(guān)鍵詞。“發(fā)展”主要解決當(dāng)前市場、尤其大本營市場向縱深發(fā)展，更加穩(wěn)固本土優(yōu)勢;“擴(kuò)張”主要解決走出去的問題，向外圍市場要規(guī)模，打破始終走不出去本地市場的局限，讓區(qū)域影響力和品牌影響力向更廣的方向拓展，真正實現(xiàn)中小企業(yè)在當(dāng)前市場環(huán)境下逆勢突圍，打造成為區(qū)域超級品牌。

當(dāng)然，若想取得上述突破，3-5億級別酒企必須提升一個層次，不僅要求企業(yè)具備長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展思維，還要為未來戰(zhàn)略發(fā)展提供合適自身的配套策略系統(tǒng)，主要在以下幾個方面進(jìn)行完善。

1、品牌引領(lǐng)策略

白酒行業(yè)在進(jìn)行了多輪發(fā)展和調(diào)整以后，當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入了品牌擴(kuò)張階段，品牌效應(yīng)也會在發(fā)展過程中作用愈來愈明顯，單靠一個新穎的促銷活動方式，已經(jīng)很難實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。對于3-5億級別酒企來說，若想成為區(qū)域超級品牌，不僅要占據(jù)銷量優(yōu)勢，更需要品牌達(dá)到一定高度，成為區(qū)域品牌價值代表。比如現(xiàn)在的很多省級龍頭企業(yè)，曾經(jīng)就是通過拔高品牌價值實現(xiàn)突破發(fā)展的，如四特通過東方韻、老白干通過十八酒坊、古井通過年份原漿、景芝通過一品景致等等。因此，對于3-5億級別酒企來說，必須對品牌發(fā)展高度重視，建立品牌引領(lǐng)策略，并對品牌長期發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建和精準(zhǔn)定位。

2、產(chǎn)品帶動策略

白酒企業(yè)發(fā)展有兩種有效的產(chǎn)品帶動策略，一種是“頭狼+群狼”戰(zhàn)術(shù)，如郎酒的“頭狼”紅花郎+“群狼”郎特、新郎酒、老郎酒、小郎酒，再如瀘州老窖的“頭狼”國窖1573+“群狼”窖齡、特曲、頭曲、二曲;另一種是“巨狼+群羊”戰(zhàn)術(shù)，如茅臺的“巨狼”飛天茅臺+“群羊”茅臺王子、迎賓、茅臺醇等。而很多中小型白酒企業(yè)在學(xué)習(xí)過程中，只記住了“群狼”戰(zhàn)術(shù)，卻沒有塑造自己的“頭狼”或“巨狼”產(chǎn)品，最終做成了“群羊”產(chǎn)品群，而沒有“頭狼”或“巨狼”的帶動，其他產(chǎn)品根本沒有市場銷售力。而對于3-5億級別酒企來說，普遍存在缺乏真正的“巨狼”或“頭狼”產(chǎn)品，因此，打造真正的尖刀產(chǎn)品或品項，是未來向更高突破必須走的關(guān)鍵一步。

3、區(qū)域聯(lián)動策略

對于3-5億級別酒企來說，區(qū)域市場的局限性很大，一般僅在大本營地級市場具有明顯根基優(yōu)勢，核心區(qū)域市場太少，區(qū)域發(fā)展嚴(yán)重不平衡。未來發(fā)展突破，一方面要求，企業(yè)必須繼續(xù)做深做透大本營市場，另一方面更重要的要求是實現(xiàn)區(qū)域的有效擴(kuò)張。在區(qū)域擴(kuò)張過程中，最為穩(wěn)妥和有效的方式，當(dāng)屬區(qū)域聯(lián)動發(fā)展，最好能夠?qū)崿F(xiàn)不少于3-5個地級市之間聯(lián)動發(fā)展而形成較大區(qū)域板塊。然而，在3-5億酒企的區(qū)域擴(kuò)張過程中，有一種比較激進(jìn)的方式是直接攻打省會市場，除非有超強(qiáng)魄力、實力和強(qiáng)大策略支持，否則很容易陷入困境，需要慎重采用。

4、推廣創(chuàng)新策略

在當(dāng)前白酒市場競爭環(huán)境之下，3-5億級別酒企最重要的競爭對手為省級強(qiáng)勢品牌和全國一二線名酒品牌，相比競爭對手強(qiáng)大的資源資本實力、組織保障和營銷綜合能力來說，此類酒企仍然處于相對比較弱勢的地位，因此，需要此類酒企在推廣過程中必須要具備一定的創(chuàng)新策略能力，避免硬碰硬，否則很難有勝算。對于此類酒企來說，首先可以借助本土優(yōu)勢，創(chuàng)新組織形式，建立專門的推廣組織和針對核心產(chǎn)品成立獨立銷售事業(yè)部組織，進(jìn)行銷售推廣和圍繞消費者進(jìn)行深度溝通;其次，可以尋求創(chuàng)新靈活的銷售模式，建立自身獨特的優(yōu)勢，避開最傳統(tǒng)渠道的正面競爭。比如山東溫和酒業(yè)，在當(dāng)?shù)厥袌�，通過跨界合作，實現(xiàn)異業(yè)聯(lián)盟，開創(chuàng)了符合自身的一套新的商業(yè)模式，近幾年獲得了市場的快速發(fā)展和突破。

5、資源匹配策略

在白酒行業(yè)經(jīng)歷了十年黃金期發(fā)展期之后，再經(jīng)過最近幾年的行業(yè)調(diào)整，酒企的發(fā)展對于資源的使用要求更高，建立有效的資源分配和匹配策略是企業(yè)發(fā)展的必要保障。對于資源更加有限的3-5億級別酒企來說，需要在三方面做好企業(yè)未來發(fā)展的資源匹配策略。一是資源聚焦匹配，要求企業(yè)有聚焦的戰(zhàn)略思維，需要在最關(guān)鍵的戰(zhàn)略發(fā)展事項上聚焦投放資源;二是資源前置匹配，要求企業(yè)高層擁有前置性思考思維，在最關(guān)鍵戰(zhàn)略發(fā)展事項上，具備預(yù)虧投入，確保拿下的戰(zhàn)略打法;三是資源的預(yù)算匹配，建立完善的預(yù)算制度，在中長期、年度、月度建立可執(zhí)行和追蹤的預(yù)算體系，保障資源的有效使用和發(fā)揮最大化效能。