打造區(qū)域超級(jí)品牌 3-5億級(jí)別酒企如何發(fā)展擴(kuò)張？

從白酒行業(yè)總體來(lái)看，中小企業(yè)眾多，而這其中又具有明顯的梯形布局，“1、3、5、10”億成為中小企業(yè)在梯形布局中的重要門(mén)檻，1億是“生存級(jí)”門(mén)檻，3億是“發(fā)展級(jí)”門(mén)檻，5億是“擴(kuò)張級(jí)”門(mén)檻，10億是“突破級(jí)”門(mén)檻。對(duì)于跨入3-5億級(jí)別酒企來(lái)說(shuō)，處于發(fā)展的加速關(guān)鍵期，是企業(yè)做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)階段。

本文筆者將重點(diǎn)針對(duì)3-5億級(jí)別酒企，并以其中具有一致性規(guī)律的企業(yè)作為主要研究對(duì)象(而非一些特殊全國(guó)撒網(wǎng)式發(fā)展企業(yè))，以此進(jìn)行重點(diǎn)分析，總結(jié)3-5億級(jí)別酒企在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的關(guān)鍵制約性問(wèn)題，同時(shí)探索3-5億級(jí)別酒企具有可行性的未來(lái)發(fā)展擴(kuò)張的路徑和相關(guān)戰(zhàn)略配套策略。

一、3-5億酒企發(fā)展過(guò)程關(guān)鍵制約問(wèn)題

酒企年度銷售規(guī)模3-5億元級(jí)別，在白酒行業(yè)中處于小型企業(yè)向中型企業(yè)的中間過(guò)渡階段，是一個(gè)非常關(guān)鍵的發(fā)展期，也是酒企進(jìn)入“發(fā)展級(jí)”門(mén)檻，并希望在未來(lái)突破5億進(jìn)入“擴(kuò)張級(jí)”門(mén)檻的跳板環(huán)節(jié)。

雖然說(shuō)3-5億元級(jí)別是酒企的關(guān)鍵期，但發(fā)展從來(lái)不是一帆風(fēng)順的，在這一過(guò)程中擁有諸多制約酒企發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，若得不到重視和有效解決，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)。不少酒企在進(jìn)入3-5億元級(jí)別之后，突然發(fā)現(xiàn)自身動(dòng)力不足，再進(jìn)一步向前發(fā)展和擴(kuò)張十分困難，這其中主要原因就是碰到了發(fā)展的瓶頸，即我們所說(shuō)的關(guān)鍵制約問(wèn)題，對(duì)于3-5元級(jí)別酒企來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵制約問(wèn)題主要有以下幾方面(很多企業(yè)有其中一項(xiàng)或多項(xiàng)問(wèn)題)。

1、品牌沒(méi)有長(zhǎng)期定位

對(duì)于3-5億級(jí)別酒企來(lái)說(shuō)，屬于才脫離“生存困擾”級(jí)別，進(jìn)入“發(fā)展初期”級(jí)別，大多數(shù)酒企原先考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)多為解決企業(yè)生存，因此難免出現(xiàn)單純的銷售思維過(guò)重現(xiàn)象，“重推銷輕營(yíng)銷”、“重銷售輕品牌”成為他們的真實(shí)寫(xiě)照。鑒于此，很多3-5億級(jí)別酒企，尤其是剛剛進(jìn)入此級(jí)別的酒企，由于長(zhǎng)期形成的慣性(對(duì)于比較傳統(tǒng)的酒企行業(yè)，3-5億元銷售規(guī)模不是一朝一夕即能完成，完成這個(gè)原始積累多數(shù)酒企需要很多年時(shí)間)，品牌發(fā)展一直處于落后地位。通常會(huì)出現(xiàn)如品牌營(yíng)銷意識(shí)薄弱、品牌發(fā)展重視程度不夠、品牌投入少、品牌價(jià)值模糊、品牌核心價(jià)值不突出、品牌定位徘徊不定等方方面面問(wèn)題。由于沒(méi)有形成品牌長(zhǎng)期統(tǒng)一定位，即使投入大量品牌資源也難形成品牌合力，品牌影響力始終得不到有效提升。

2、產(chǎn)品沒(méi)有尖刀品項(xiàng)

筆者在全國(guó)各市場(chǎng)走訪過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，眾多3-5億級(jí)別酒企，雖然銷售規(guī)模不是很大，但是其銷售的產(chǎn)品數(shù)量規(guī)模絕對(duì)可以說(shuō)十分龐大。當(dāng)然這其中一個(gè)原因可能是“生存期”過(guò)程中，為了解決生存，增加銷售機(jī)會(huì)，不斷去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品銷售的結(jié)果;另一個(gè)原因則是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)銷售沒(méi)有長(zhǎng)期規(guī)劃，也是企業(yè)在此方面的能力相對(duì)較弱。當(dāng)然，我們從原先特定情況下看，也不一定完全錯(cuò)誤，企業(yè)畢竟要解決生存問(wèn)題，市場(chǎng)不會(huì)給予很長(zhǎng)時(shí)間慢慢培養(yǎng)尖刀產(chǎn)品。然而，酒企進(jìn)入發(fā)展階段，一旦沒(méi)有尖刀品項(xiàng)，在進(jìn)行市場(chǎng)攻擊拓展的時(shí)候就沒(méi)有拳頭產(chǎn)品，很難進(jìn)行市場(chǎng)的有效突破，同時(shí)產(chǎn)品的銷售根基也不穩(wěn)定，也容易讓消費(fèi)者對(duì)酒企的產(chǎn)品產(chǎn)生混亂而選擇困難。

3、營(yíng)銷沒(méi)有創(chuàng)新思維

對(duì)于3-5億級(jí)別酒企來(lái)說(shuō)，在原先成長(zhǎng)過(guò)程中，“拿來(lái)主義”使用的比較多，尤其在品牌價(jià)值和產(chǎn)品概念方面，品牌價(jià)值方面比如洋河品牌的綿柔概念形成市場(chǎng)風(fēng)氣以后，眾多中小型企業(yè)跟隨，產(chǎn)品概念方面比如年份的跟隨，再比如古井原漿產(chǎn)品流行以后，其他品牌的跟隨。其他方面比如渠道、銷售推廣等方面，很多中小型企業(yè)，不斷跟隨著別的大企業(yè)的團(tuán)購(gòu)模式、渠道促銷形式、消費(fèi)者推廣方式等，始終缺乏自己的主見(jiàn)，營(yíng)銷隨意性強(qiáng)，創(chuàng)新能力弱，很難形成適合自己企業(yè)的一套成熟的營(yíng)銷模式。

4、資源沒(méi)有有效分配

資源的有效分配和聚焦使用，對(duì)于白酒企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)特別重要。尤其對(duì)于中小型白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，資源更是有限，必須把有效的資源用在刀刃上，方能事半功倍。對(duì)于3-5億級(jí)別酒企來(lái)說(shuō)，剛剛積累了少量的發(fā)展資源，如果資源使用不當(dāng)而造成浪費(fèi)，很容易形成發(fā)展倒退，再次退回到為企業(yè)生存問(wèn)題而困擾的困境。

5、推廣沒(méi)有消費(fèi)互動(dòng)

由于在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程形成的推廣慣性，將主要投入用在渠道促銷之上，通過(guò)渠道促銷低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而沒(méi)有將推廣的重點(diǎn)放在消費(fèi)者溝通和互動(dòng)之上，導(dǎo)致企業(yè)銷售毛利低、盈利能力差，企業(yè)發(fā)展陷入了低成本競(jìng)爭(zhēng)，制約著企業(yè)的健康發(fā)展。特別是當(dāng)前白酒行業(yè)環(huán)境下，消費(fèi)者消費(fèi)主權(quán)意識(shí)愈來(lái)愈強(qiáng)，原先依靠推力的銷售模式舉步維艱，所以必須實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)有效動(dòng)銷，重消費(fèi)者拉力的培養(yǎng)，通過(guò)消費(fèi)者深度公關(guān)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。