經(jīng)銷商如何用最簡單的方法管好銷售團(tuán)隊(duì)？

先從一個(gè)敏感的話題說起，“B2B到底會(huì)不會(huì)吃掉經(jīng)銷商”。

很多快消品經(jīng)銷商對(duì)B2B惴惴惶恐，覺得這些線上平臺(tái)，讓終端手機(jī)訂貨，促銷力度很大，會(huì)不會(huì)把我們經(jīng)銷商全部“踢死”?

這個(gè)事兒，我曾專門寫過一篇文章，叫《線下的老業(yè)務(wù)會(huì)不會(huì)沒飯吃?》，大家可以自己去往期文章看。

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今天，以那篇文章里的兩段話來破題：

1、B2B模式現(xiàn)狀——還是舊瓶裝新酒：京東、阿里喊的兇，各地也有B2B巨頭出現(xiàn)。但從它們自身運(yùn)營的角度，無非產(chǎn)品線整合，增加客單價(jià)和終端進(jìn)貨頻率。后臺(tái)琢磨怎么設(shè)置大倉小倉中轉(zhuǎn)倉前置倉，大車小車三輪車?yán)洳剀�，降成本提升效率。干的，還是過去大經(jīng)銷商研究的事情，只是因?yàn)橛匈Y本介入，膽子和想象空間更大了，而已。

2、B2B痛點(diǎn)現(xiàn)狀——還是團(tuán)隊(duì)管理: 萬變不離其宗：不管哪個(gè)B2B巨頭，都離不開一個(gè)特征：“龐大的地推隊(duì)伍”。其實(shí)是在拜訪八步驟上，又疊加推薦APP和數(shù)據(jù)開放分析。他們最頭疼的還是人員積極性，人員培訓(xùn)，人員考核，人員檢核，人員效率……..。

結(jié)論：

團(tuán)隊(duì)管理本應(yīng)是快消品行業(yè)的長項(xiàng)：快消品行業(yè)網(wǎng)點(diǎn)多、人多，深度分銷結(jié)晶了龐大細(xì)致的人員管理考核檢核……知識(shí)體系�？煜�出身的老鳥，在這方面的知識(shí)積累，可以輕松碾壓電商背景的人。

B2B不會(huì)把經(jīng)銷商群體吃掉：B2B跟傳統(tǒng)經(jīng)銷商拼的，其實(shí)還是，團(tuán)隊(duì)效率，產(chǎn)品組合的效率，車輛的效率，倉儲(chǔ)的效率，尤其是人員的效率。B2B不會(huì)把經(jīng)銷商群體吃掉， 個(gè)體被干掉是自己不思進(jìn)取，經(jīng)銷商階層不可能被干掉。

大象踩不死螞蟻：經(jīng)銷商自己當(dāng)老板，家人打工，這種小組織的效率，很多情況下是比大公司效率高的。平臺(tái)最多能集成替代部分物流倉儲(chǔ)配送功能。銷售，尤其推新品。還得靠經(jīng)銷商和廠家人員，巷戰(zhàn)，拼刺刀。

不景氣的時(shí)代，淘汰是不景氣的人：被淘汰經(jīng)銷商，是因?yàn)槟愕慕M織效率低。這堂課就講講，如何用最簡單方便的方法，提高經(jīng)銷商的組織效率。

案例討論：經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)管理狀態(tài)

市場：一個(gè)中型地級(jí)市開發(fā)了2000個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)。

片區(qū)：六個(gè)業(yè)務(wù)員，每個(gè)人按照片區(qū)分配責(zé)任客戶。業(yè)代每天自行安排自己的拜訪路線。

考核：業(yè)務(wù)員賣貨拿提成，考核，終端進(jìn)貨量。

會(huì)議：經(jīng)銷商有事的時(shí)候召集大家，開個(gè)早會(huì)或者晚會(huì)，宣布一下新的工作任務(wù)、產(chǎn)品政策……。業(yè)代反饋一下今天市場上有什么問題……。沒事的時(shí)候不開會(huì)。

主管在干什么：

把經(jīng)銷商的經(jīng)理叫過來問：“你作為經(jīng)理，你每天在干什么”?

經(jīng)理說：“我在做市場”。

追問：“你作為主管，作為領(lǐng)導(dǎo)，你每天在干什么”?

經(jīng)理受到提示啟發(fā)了，他說：“我檢核督導(dǎo)員工工作”。

問：“你檢核員工的時(shí)候會(huì)不會(huì)發(fā)現(xiàn)員工偷懶、沒去終端店，價(jià)格是亂了沒人管理，或者終端店投訴送不到貨……等等”?

經(jīng)理回答：“有”。

問：“你檢核市場肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，要對(duì)員工進(jìn)行管理對(duì)不對(duì)”?

經(jīng)理說：“對(duì)”

問：“你在這干了這么久的經(jīng)理職位，檢核員工不止一次了，請把你上個(gè)月的檢核記錄和獎(jiǎng)罰記錄給我拿出來看看”。

經(jīng)理支支吾吾半天，說：“我們沒有那么教條，我們一般就是檢核的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有什么事，我就當(dāng)時(shí)打電話讓他解決了，沒有檢核獎(jiǎng)罰記錄……”。

業(yè)務(wù)員在干什么：

把業(yè)務(wù)員叫過來問：“你每天在干什么”?

業(yè)務(wù)員回答：“我在做市場”。

追問啟發(fā)：“你在市場上除了賣貨，還干什么，你跑終端的時(shí)候要不要去做一些動(dòng)作”?

業(yè)務(wù)員回答：“貼海報(bào)、掛吊旗、整陳列、把別人的方便面捏碎，把自己的方便面擺貨架上……拜訪八步驟”。

問:“請你告訴我，你公司有沒有給你規(guī)定，店里面必須是幾張海報(bào)幾個(gè)排面……生動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)，做到了獎(jiǎng)勵(lì)，做不到處罰”，

業(yè)務(wù)員回答：“沒有“。

這個(gè)案例，是絕大部分中國的快消品經(jīng)銷商(建材家電等行業(yè)更差)，目前的組織工作狀態(tài)。部分廠家，也是如此——招人、分片區(qū)、考核任務(wù)量、提成……

有個(gè)別國際企業(yè)全國深度分銷，管理很細(xì)致系統(tǒng)。也有個(gè)別大經(jīng)銷商早就開始線路拜訪的……但是那是極少數(shù)，最大公約數(shù)，還是這個(gè)樣子。

大家思考一下，在這個(gè)案例，結(jié)果會(huì)有什么問題?

請說具體，不要告訴我“管理太粗放，組織沒有效率……”這種大概念。請告訴我，具體會(huì)出什么事情。

化繁為簡，固化兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就夠了

說到這里，大家就立刻會(huì)想到 “線路手冊、一圖兩表、CRC卡、路線拜訪……”。沒錯(cuò)，這套深度分銷知識(shí)體系，代表快消人員管理最高水平。但是，正因?yàn)槭?ldquo;最高水平”，很多廠家和絕大多數(shù)經(jīng)銷商，干不了，太復(fù)雜。

不信你聽完課，上街?jǐn)r住一個(gè)可樂、康師傅的業(yè)務(wù)員，把他的線路手冊拿出來復(fù)印一份，四定拜訪、定人、定時(shí)、定路線、定方式，然后員工填寫線路手冊、每個(gè)月統(tǒng)計(jì)鋪貨率……。一個(gè)經(jīng)銷商真的這么干的話，先去八寶山訂塊地，有事多燒紙吧。

四定拜訪，那是大廠家的做法，也是二十年前的流行武功，拜訪路線太僵化，春節(jié)前要壓貨先跑大店，競品搞活動(dòng)要趕緊回?fù)�，淡季來了要集中兵力跑能�?dòng)銷的機(jī)會(huì)店……，市場瞬息萬變，你卻按線路每周一訪，不行的。

一圖兩表，管理起來也比較復(fù)雜，個(gè)別大廠家能用，絕對(duì)不適合中國的大多數(shù)經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商能干什么呢，在原來的管理基礎(chǔ)上，往前精進(jìn)一小步就好了——

考慮一下，能不能“固定最小拜訪量，最小拜訪頻率”?

這一片市場我劃給你，總共是200家店，你一周給我跑6天，每天跑哪些店，你自己安排，哪些店量大，需要多跑。哪些店量小，需要少跑。哪些店有急事，需要立刻跑……。你自己定，好不好?我給你充分自由。

但是，我給你規(guī)定兩個(gè)數(shù)：

第一，最小拜訪量，一天不能少于35家。少拜訪一家，扣錢。

第二，最小拜訪頻率：所有店，不管大店，小店，你一個(gè)月最少給我跑兩趟，你要讓我下去查，店里面說都倆月沒見人了，我回來我就削你。

固定最小拜訪量，最小拜訪頻率。至少員工每天終端拜訪量增加了，也不敢太放肆的跑大店不跑小店了，終端拜訪質(zhì)量就會(huì)提高。而且沒有什么管理報(bào)表負(fù)擔(dān)，因?yàn)閴蚝唵�，所以人人能干�?/p>

管理方案，能見效才有意義。經(jīng)銷商上全套報(bào)表系統(tǒng)管團(tuán)隊(duì)，是給自己找麻煩，手機(jī)系統(tǒng)也只是個(gè)工具。經(jīng)銷商必須化繁為簡，復(fù)雜了，就弄不下去了。

行蹤不透明，無法檢核，肯定出事兒

本案例中，給員工畫了一片區(qū)域，他自己去安排拜訪路線”。員工拜訪軌跡是隨機(jī)的，布朗運(yùn)動(dòng)(分子無規(guī)則熱運(yùn)動(dòng))，導(dǎo)致主管都不知道員工昨天去哪里了，主管就無法跟著屁股復(fù)查!

管理是有基本倫常的，“你在前面干，我在后面看，看出問題，我要你好看”，逐級(jí)檢查，是最基本的管理邏輯。

查什么?我單獨(dú)有一堂課叫《終端檢核秘宗拳》，今天在里篇幅有限，簡單舉例給你一個(gè)概念。

【舉個(gè)例子，查“漏單”：】

一個(gè)員工剛跑完的終端店，主管下午去復(fù)查的時(shí)候，終端應(yīng)不應(yīng)該要貨?

不應(yīng)該，你剛跑完的終端，我下午去查，終端還要貨，那就說明要么你沒來，要么你來了活兒干得不細(xì)。

“漏單”現(xiàn)象在有些調(diào)料行業(yè)非常普遍。調(diào)料行業(yè)一個(gè)經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品可能就幾百個(gè)，甚至上千個(gè)。業(yè)務(wù)員不太可能到店里把幾百個(gè)條碼的庫存全都看一遍，再下訂單的。品種越多，業(yè)務(wù)員終端“漏單”就越多，損失很多銷量。

我的規(guī)則是什么?“漏單”罰三倍。業(yè)務(wù)員在終端賣一箱啤酒，提成兩塊。你剛跑完的店，主管來拜訪，終端又要一箱啤酒，漏單一箱，處罰3倍，6塊!

結(jié)果是什么?

結(jié)果就是逼著業(yè)務(wù)員到每一個(gè)終端店把訂單拿滿了。

結(jié)果就是業(yè)務(wù)員到了終端問：“老板要不要貨”?

老板說：“我不要了”

業(yè)務(wù)員給老板說：“老板，我來了，你不要貨可以。我們領(lǐng)導(dǎo)來了，你可不能要啊”!

后來主管去檢查終的時(shí)候，我問終端：“要不要貨”?

終端回答：“不要，你們業(yè)務(wù)員說，你來了，不能要!”

大家別笑，這是個(gè)壞事情嗎，至少說明業(yè)務(wù)員對(duì)“漏單”這個(gè)事，怕了。對(duì)銷量有沒有幫助?

當(dāng)員工的拜訪軌跡是隨機(jī)的時(shí)候，你根本不知道這哥們昨天去哪了，你抓不住他的軌跡，你沒有辦法第二天按依循軌跡去檢核——

會(huì)不會(huì)有漏單?

會(huì)不會(huì)這哥們早上起來八點(diǎn)多出去，12點(diǎn)以前把活干完，下午打牌去了?

會(huì)不會(huì)終端投訴送不到貨?

會(huì)不會(huì)有些店根本就沒去?

會(huì)不會(huì)終端砸價(jià)抬價(jià)，他不管理?

會(huì)不會(huì)促銷品被截留?

會(huì)不會(huì)陳列效果不好……等等?

會(huì)不會(huì)……

你們自己琢磨吧，做快消的人，都知道我在說什么。

用最簡單的辦法，實(shí)現(xiàn)員工行蹤透明化

要思考，我們?nèi)绾巫龅阶罨�本�?ldquo;員工行蹤透明化”?有很多方法——

可以模仿康師傅可樂的線路手冊，一圖兩表……很多經(jīng)銷商覺得太麻煩了，駕馭不了

可以讓員工用手機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)，每個(gè)店進(jìn)門前拍一張照片，整完貨架再拍一張照片，出門再拍一張照片——然后怨聲載道：圖片上傳慢、流量不夠信號(hào)不好、照片造假、凈花時(shí)間扯淡了……，這套方法，廠家業(yè)代都不愿意干，經(jīng)銷商的人更不愿意，白搭。

可以讓員工拿張白紙，今天出去跑一個(gè)店記一個(gè)店……這個(gè)簡單吧，反正行蹤透明了，就行啊。

圖省事的話，把每個(gè)終端都編上編號(hào)，讓員工出去，今天跑到哪個(gè)終端只要把編號(hào)寫出來就行了……這夠簡單吧。

如果這個(gè)也麻煩，讓員工到每一個(gè)店，只拍一張店頭照片，也不用上傳進(jìn)入系統(tǒng)，直接發(fā)個(gè)微信給老板。第二天老板不管想檢查誰，打開微信對(duì)話框就行了，時(shí)間地點(diǎn)都有�？刹豢梢�?

我當(dāng)然知道業(yè)務(wù)員會(huì)在手機(jī)里面存照片造假了。但是我的邏輯是，我才不管你發(fā)的照片是真的還是假的，我都當(dāng)照片是真的，我去按照這個(gè)“真照片”去復(fù)查檢查，你拍虛假照片就是給自己挖坑啊。

還有的年齡大的業(yè)務(wù)員，不會(huì)用智能手機(jī)的?化肥行業(yè)的確有，那發(fā)短信可以不?發(fā)語音行不行?

這要還干不了，我就沒辦法了……

打工吃飯，拿人錢財(cái)與人消災(zāi)，你來公司上班，拿了工資的。作為員工讓領(lǐng)導(dǎo)知道你昨天去哪了，不過分吧?

堅(jiān)定一個(gè)原則，員工的行蹤透明記錄，讓領(lǐng)導(dǎo)第二天可以去檢查，就夠了。辦法多的是，越簡單越好。

結(jié)束語：報(bào)表不重要，進(jìn)一寸，就有進(jìn)一寸的歡喜

今天講的這兩個(gè)管理原則：“固化最小拜訪頻率和最小拜訪量”+“員工行蹤透明”，最初級(jí)，又最重要，但是大多數(shù)經(jīng)銷商，目前真的都做不到。

看個(gè)“極簡版”的報(bào)表吧。

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解釋一下：

橫著一行是一個(gè)終端，辦公室把每個(gè)員工負(fù)責(zé)的終端明細(xì)全部打印出來，空白表格裝訂成冊。

數(shù)字1-31代表日期，員工一天填寫一列，一個(gè)月填寫一張表。

每天晚上豎著看，是員工對(duì)應(yīng)當(dāng)日的工作量——昨天跑了幾家店。

月底橫著看，是拜訪頻率——每家店這個(gè)月跑了幾次。

用這張報(bào)表，管理員工的“最小拜訪量”，“最小拜訪頻率”。每天早會(huì)，老板把員工昨天填寫的那一列報(bào)表拍照，就是“昨日行蹤”。

一天寫一列，一個(gè)月填寫一張表，不多吧。完全符合今天講的這兩個(gè)管理邏輯。

我搞了半輩子深度分銷，可以設(shè)計(jì)的完善系統(tǒng)堪稱教科書的管理報(bào)表系統(tǒng)。但為什么我用這張表舉例子，因?yàn)樗鼔蚝唵温铩?/p>

也僅僅是舉例而已，就這報(bào)表，還有的經(jīng)銷商會(huì)覺得復(fù)雜，真的。

忘掉這張報(bào)表吧，我講了那么多例子，你自己想吧。

方法自己想，形式自己變，夠簡單才能執(zhí)行下去，但是管理基本邏輯不能亂

報(bào)表只是工具，重要的是背后的管理思想。

唯一有價(jià)值的管理報(bào)表是，既能體現(xiàn)管理思想，又讓員工少寫字，而且第二天老板真的看這張表，真的用員工填的報(bào)表做管理，做檢核。

往前一小步，也是新高度。

進(jìn)一寸，就有進(jìn)一寸的歡喜。