如何管理好“沙子型”經(jīng)銷商？

如何管理好“沙子型”經(jīng)銷商。顧名思義，沙子型經(jīng)銷商是規(guī)模和實力較小，但又很好的發(fā)展意識，希望有所突破的經(jīng)銷商，這部分經(jīng)銷商大部分集中在縣級市場，也是目前“二八”定律里面80%的經(jīng)銷商。這些實力相對較小的沙子型經(jīng)銷商，雖然合作意愿較好，但是網(wǎng)絡(luò)相對不夠，運作能力相對不夠，制約市場發(fā)展。那么三類沙子型的微商有著何種的特征?如何管理他們?如何促使他們轉(zhuǎn)型、發(fā)展、壯大?

三類“沙子型”經(jīng)銷商的特征分析

從總體來看，三類沙子型經(jīng)銷商具備三個共性特征：第一，規(guī)模小，銷售規(guī)模大多在500萬元以內(nèi)，其中銷售規(guī)模在300-500萬之間的微商算是優(yōu)商;第二，人員少，老板是最大的銷售員，身兼數(shù)職，里里外外一把手;第三管理弱，粗放式管理居多，營銷組織不配套，內(nèi)部管理不規(guī)范，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化。

具體來說，團(tuán)購微商優(yōu)勢在于其既是渠道商又是消費者，深受企業(yè)追捧，但面臨的問題也是比較突出，人脈圈數(shù)量局限性，找不到拓展之路;面子消費較多，點狀公關(guān)較多，持續(xù)動銷的較少，連網(wǎng)成片的較少;利益推動為主，缺乏系統(tǒng)會員營銷及情感溝通等等，銷售規(guī)模容易形成投資學(xué)上的“荷蘭豬”現(xiàn)象，既長不大又死不了，很難突破三百、五百萬，千八百萬的規(guī)模。

實力大二批及鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商的優(yōu)勢在于有著相對固定的區(qū)域或者渠道分銷、配送能力，同時對于其終端網(wǎng)絡(luò)客情較為穩(wěn)固，劣勢在于分銷多個品牌，精力、資源分散，營銷意識相對滯后，只做配送，不做推廣，只做流通，不做餐飲渠道，對廠家政策的依賴度很高，注重短期利潤，忽視長期盈利，家族式經(jīng)營居多。這是三類“沙子型”經(jīng)銷商的特征。

像“教練”一樣指導(dǎo)沙子型經(jīng)銷商

如何管理沙子型經(jīng)銷商?我們提出一個命題就是像“教練”一樣指導(dǎo)沙子型經(jīng)銷商。對于沙子型經(jīng)銷商管理，不能像傳統(tǒng)的廠商關(guān)系一樣，業(yè)務(wù)代表與經(jīng)銷商之間充分發(fā)揮“斗智、 斗勇、斗狠”的能力，管理的使命就是完成任務(wù)，這是錯誤的。廠方需要有不一樣的管商邏輯，對于沙子型經(jīng)銷商不僅要把他們當(dāng)成普通經(jīng)銷商來管理，更重的是要像“教練”一樣，教會他們怎么發(fā)展業(yè)務(wù)，做好長線推廣，幫助他們可持續(xù)成長與發(fā)展。管理沙子型經(jīng)銷商其精華在于他們怎樣做生意，怎么標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化運作市場，必要的時候充當(dāng)他們的業(yè)務(wù)主管，協(xié)助他們管理團(tuán)隊，實現(xiàn)營銷、廠商一體化!

對于團(tuán)購微商來說，重點幫助其量化品鑒會場次及增酒的數(shù)量，導(dǎo)入系統(tǒng)的團(tuán)購會員管理模式，挖潛現(xiàn)有資源，擴大其人脈圈;對于大二批及鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商，要針對其缺乏成功運作一個長線品牌的經(jīng)驗，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該充當(dāng)業(yè)務(wù)主管，對其產(chǎn)品銷售、市場推廣、渠道拓展、消費者培育、團(tuán)隊管理等工作，指導(dǎo)到位、督導(dǎo)到位、訓(xùn)導(dǎo)到位，幫助其實現(xiàn)公司化運營轉(zhuǎn)型!這是管理的幾種方法。

“沙子型”經(jīng)銷商自身需要三大轉(zhuǎn)變

對于沙子型經(jīng)銷商來說，小不可怕，自身問題也不可怕，關(guān)鍵是從自身出發(fā)，主動尋找解問題的方法，主動求變，才能實現(xiàn)快速上位越級發(fā)展!

首先是思想轉(zhuǎn)變，要從坐商轉(zhuǎn)變成行商，要從做銷量轉(zhuǎn)變?yōu)樽鍪袌�，要從單純賣貨轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)建網(wǎng)絡(luò)，要從粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化管理，要從單槍匹馬轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)團(tuán)隊一起做，沙子型經(jīng)銷商只有思想觀念轉(zhuǎn)變了，才有可能實現(xiàn)大商夢想!

其次是運營模式轉(zhuǎn)變，經(jīng)銷商必須建立一個新的業(yè)務(wù)架構(gòu)，建立以核心品牌運營為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，以提高其經(jīng)營模式的有效性，形成對核心渠道高效、可復(fù)制的業(yè)務(wù)運營模式。同時還需要改善自身的基礎(chǔ)管理，加強市場推廣規(guī)劃落地功能，加強供應(yīng)、倉儲和物流系統(tǒng)管理，加強票據(jù)處理、現(xiàn)金運轉(zhuǎn)、財務(wù)分析的財務(wù)系統(tǒng)管理等前后臺的管理工作。

最后是管理思維轉(zhuǎn)變，把自己從具體業(yè)務(wù)逐步解脫出來，變成三三制的領(lǐng)導(dǎo)：33%的時間用來下市場，33%的時間用來管理員工，33%的時間用來進(jìn)行戰(zhàn)略思考!很多沙子型經(jīng)銷商只會埋頭做事，不會抬頭看路，也不會管理團(tuán)隊，所以銷售業(yè)績只能在三五百萬，千八百萬層面，很難變成大商。

不同類別的沙子型經(jīng)銷商有著不同的特征，其發(fā)展之道也不盡相同，企業(yè)需根據(jù)沙子型經(jīng)銷商的現(xiàn)狀及品牌匹配性，進(jìn)行選擇與培養(yǎng)，以便掘金同時共同發(fā)展壯大!另外沙子型經(jīng)銷商需要自我轉(zhuǎn)型，自我轉(zhuǎn)變，自我壯大!