在渠道中心時期，白酒廠家的經(jīng)營其實很簡單，只要把貨放到渠道，營銷問題基本上就解決了，出貨量=銷貨量，產(chǎn)品銷售是經(jīng)銷商的事。因此，廠家所謂的營銷工作就是招商。在這個時期，廠家只要簡單地開發(fā)出幾款產(chǎn)品，設計好招商政策，然后精心設計并參加一下糖酒會，招幾個經(jīng)銷商，剩下的就是數(shù)錢了。
但是，隨著食品工業(yè)的發(fā)展和社會文明的進步，產(chǎn)能過剩、互聯(lián)互通、清潔發(fā)展(反腐)等一系列變化開始出現(xiàn)。消費者的工作地點、生活區(qū)域高度碎片化，產(chǎn)品消費選擇指標、選擇范圍和選擇空間高度自由，這就促使原有的消費選擇路徑出現(xiàn)了改變。
魏光華夫婦事件，其實是標志著只要把產(chǎn)品放到渠道就能暢銷的時代的結束。從一定程度上來說，魏光華夫婦是被“白銀時代”所迷惑，他們沒有想到，消費者的有效選擇是二元思維，在購買的過程中只有“選擇與否”，而沒有中間地帶。白酒從“黃金時代”垂直下跌，傳說中的“白銀時代”并不存在。
不管是“500米半徑消費”還是“店主推薦式被動消費”，在互聯(lián)網(wǎng)平臺以及白酒產(chǎn)能過剩的沖擊下都已大幅弱化。在消費新思維的推動下，消費者的自主意識增強了，他們現(xiàn)在已經(jīng)可以對傳統(tǒng)白酒、偽時尚白酒以及企業(yè)主自我表達型白酒說“不”!
不同的中心時期，白酒產(chǎn)業(yè)廠商互動關系不同
在不同時期，白酒企業(yè)和經(jīng)銷商之間的關系是不同的。
在生產(chǎn)中心時期，產(chǎn)品供不應求，廠商之間的關系特征是經(jīng)銷商高度依賴廠家，只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來，大家就有錢賺;而隨著白酒產(chǎn)能的突破性發(fā)展，白酒不再稀缺，擁有特定消費信賴基礎和消費渠道資源的經(jīng)銷商，成為了白酒產(chǎn)業(yè)鏈最關鍵的資源。
渠道中心時期，廠商關系的特點是廠家出產(chǎn)品、出政策(利潤和費用)，業(yè)務員搞好客情，剩下的事情就是經(jīng)銷商負責把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商業(yè)消費品，實現(xiàn)驚人的一躍!例如在這一時期出現(xiàn)的“盤中盤理論”，就是渠道中心時期廠商關系構建的有效工具。白酒產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源大都集中在渠道擴展和生產(chǎn)擴張兩個方面，這也促進了白酒規(guī)模的繼續(xù)擴大和渠道資源的快速發(fā)展。
在渠道方面，一方面形成了朝批、橋西、海福鑫、商源等一批優(yōu)秀的白酒批發(fā)商;另一方面則形成了華致酒行、桐徽商貿(mào)、茅臺連鎖、五糧液連鎖、銀基等遍布全國的連鎖公司和諸如酒仙網(wǎng)這樣的白酒電商渠道代理商，再加上遍布全國各地的名煙名酒店，白酒產(chǎn)業(yè)很快就出現(xiàn)了產(chǎn)品供應和渠道布局的雙過�，F(xiàn)象。
在本屆政府文明化發(fā)展和“高流動+ 互聯(lián)網(wǎng)”相結合的新生態(tài)社會成型的影響下，在這一時期，白酒產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了消費氛圍下降、消費群體高度離散、消費主權意識持續(xù)增強、消費者選擇空間不斷擴大的現(xiàn)象，從經(jīng)銷商層面來說，他們已經(jīng)沒有足夠的能力再度獲取消費者的青睞。渠道中心時期的廠商關系已經(jīng)失去了存在的意義。
海福鑫事件和魏光華夫婦事件，標志著白酒產(chǎn)業(yè)的渠道中心時期已經(jīng)結束。白酒產(chǎn)業(yè)的廠商關系，必須放到消費中心時期的格局下進行探索。
消費中心時期，廠商關系如何構建?
白酒產(chǎn)業(yè)主要有生產(chǎn)加工、渠道銷售和商業(yè)消費三個環(huán)節(jié)，在不同的時期，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的難點、側重點不同，產(chǎn)業(yè)關系，尤其是廠商關系的工作重心也就不同。
廠商關系構建的目的是為了打通產(chǎn)業(yè)鏈，使產(chǎn)業(yè)效率最大化。不論是生產(chǎn)中心時期還是渠道中心時期，“產(chǎn)業(yè)效率最大化”都是構建相應關系的基本原則, 消費中心時期也不例外。
消費中心時期，廠商戰(zhàn)略發(fā)展的三個關系
在消費中心時期，簡單的生產(chǎn)加工和代銷代售已經(jīng)不能滿足消費者的升級發(fā)展需求，消費者打出的大都是“NO”牌。面對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新形勢，單純的廠家或商家都很難高效地滿足消費需求，所以，為了加快推動產(chǎn)品的商業(yè)化跳躍，廠商之間需要在平等尊重、戰(zhàn)略合作的前提下，通過優(yōu)勢互補和互動發(fā)展來推動極致化產(chǎn)品和消費者的對接。
具體來說，在消費中心時期，廠商有三個必須要發(fā)展的戰(zhàn)略關系。
關系一：優(yōu)勢互補，共同推動。在消費中心時期，產(chǎn)業(yè)效率化發(fā)展的瓶頸是以消費者為中心的產(chǎn)品商業(yè)化，無論是廠家還是經(jīng)銷商，在面對復雜多變的消費需求時，都顯得力有不逮。因此，廠商關系不應該是依賴某一方，而是各自發(fā)揮自身的優(yōu)勢，共同推動產(chǎn)品的商業(yè)化跳躍。
關系二：平等尊重，戰(zhàn)略合作。在消費中心時期，一定要改變傳統(tǒng)的“東風西風”論，“平等”、“尊重”、“低調(diào)”、“包容”等詞在這一時期顯得尤為重要。
關系三：極致產(chǎn)品，互動發(fā)展。在消費中心時期，廠家要偏重于極致產(chǎn)品的開發(fā)、消費者互動策略的設計以及渠道商的培訓發(fā)展;渠道商則應偏重于極致產(chǎn)品的消費呈現(xiàn)和互動策略的執(zhí)行應用。
101模式和四個陷阱
所謂101模式，是指可口可樂公司為了掌控終端，在2000年渠道中心時期所設計的一種營銷體系。該營銷體系的特點是“架空批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接掌控終端”。其中，第一個“1”指“一體結盟”(將批發(fā)商看作可口可樂的一部分);“0”指批發(fā)商的零售目標;第二個“1”指“一瓶在手，歡樂無窮”。這些101客戶，主要由大的批發(fā)商和原來的區(qū)域配送中心轉(zhuǎn)變而來。在轉(zhuǎn)為101客戶后，批發(fā)商們不再需要到處尋找客戶，而可以“坐享其成”�？煽诳蓸氛降臉I(yè)務代表會直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101 客戶在最短的時間內(nèi)按訂單將產(chǎn)品送到每一個終端客戶。
從表面上看，101模式避免了中間商的壓貨，又實現(xiàn)了終端的掌控，但由于是公司直接營運終端，所以出現(xiàn)了兩個問題。一是人工成本居高不下。這是因為可口可樂不同于大多數(shù)屬于個體工商戶的批發(fā)商，諸如員工保險、加班補貼、出差、交通費等費用必須支付;二是工作效率并沒有提升，反而出現(xiàn)了不同程度的下降。因為他們不像批發(fā)商那樣熟悉當?shù)氐娜宋沫h(huán)境，管理和客情關系的處理上相對靈活，得心應手。因此，可口可樂在中國運行101模式之后，相繼被百事可樂、康師傅、娃哈哈等競爭對手所超越。
而在白酒行業(yè)，郎酒集團的老郎酒事業(yè)部在“郎哥”項目上率先實施了“101模式”，在這種模式里，老郎酒事業(yè)部模仿可口可樂的101系統(tǒng)，致力于構建全新的廠商關系。對于白酒行業(yè)來說，這是一種新的嘗試，但同時，其中也面臨這四大陷阱。
