快消品渠道“反扁平化”是個(gè)案 還是趨勢(shì)？

快消品渠道 “反扁平化” 現(xiàn)象已經(jīng)出現(xiàn)了。

什么是渠道反扁平化現(xiàn)象?就是廠家減少銷售系統(tǒng)內(nèi)部層次，經(jīng)銷商大型化，由 “新省代” 、“新市代” 代替原來的 “縣代” 或 “小區(qū)域代” 。

這是扁平化后的回調(diào)。不同的是，“新省代” 或 “新市代” 下不再設(shè)代理，而是設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直做終端。所以，快消品渠道反扁平化，不是回到原來的 “多層次分銷” 狀態(tài)。

渠道反扁平化是個(gè)別現(xiàn)象，還是一個(gè)新趨勢(shì)的開始，值得關(guān)注。

1997 年以來，扁平化一直是個(gè)趨勢(shì)，這個(gè)趨勢(shì)大約在 2014 年終止了。

開啟扁平化趨勢(shì)，是因?yàn)閺S家離終端太遠(yuǎn)，渠道層次太多，而中國(guó)營(yíng)銷又離不開渠道驅(qū)動(dòng)，哪怕是品牌力超強(qiáng)的跨國(guó)公司，也得向渠道驅(qū)動(dòng)妥協(xié)。那么，終止扁平化趨勢(shì)，甚至出現(xiàn)反扁平化，原因又是什么呢?

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渠道扁平化的歷史

1997 年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)。中國(guó)市場(chǎng)從 “短缺經(jīng)濟(jì)” 無預(yù)警地進(jìn)入 “過剩經(jīng)濟(jì)” 。

當(dāng)時(shí)，康師傅、旭日升、娃哈哈、雙匯等率先實(shí)行 “重心下沉” �？车羰〖�(jí)大戶，“以地市為營(yíng)銷的起點(diǎn)” 。

2000 年前后，建立了目前快消品 “以縣為基本經(jīng)營(yíng)單元” 的主流渠道格局。

2003 年，在 “縣代” 基本格局的情況下，開啟深度分銷。深度分銷就是繞過二批，直達(dá)終端。當(dāng)然，主要是 A 類、B 類終端。二批仍然存在，主要服務(wù)于 C 類、D 類終端。

2010 年前后，一批 “雙寡頭” 行業(yè)，如乳制品、方便面，開啟品牌商 “直營(yíng)” ，經(jīng)銷商僅僅承擔(dān) “融資、物流” 職能，中心城市終端管理、訂單、推廣等由品牌商承擔(dān)。

品牌商直營(yíng)，這是渠道扁平化的極致。

2014 年，扁平化基本終止了。因?yàn)?2013 年，多數(shù)快消品行業(yè)達(dá)到銷量頂峰，2014 年開始下滑。銷量下滑打亂了廠商深度分銷的節(jié)奏，“挽救銷量” 成為短期救急工作。從此，再也沒有回到深度分銷的節(jié)奏上去，甚至 “二批” 開始回潮，因?yàn)?“二批” 短期能壓貨。

渠道扁平化的原因

即使是在扁平化最盛的時(shí)候，也有另類。既有區(qū)域的另類，也有行業(yè)的另類。區(qū)域另類是廣東、福建、浙江和江蘇。這些區(qū)域有大量 “省代” 、“市代” 和 “跨區(qū)域代”，反而是 “縣代” 比較弱。

在廠家想下沉的時(shí)候，這些區(qū)域的 “省代”、“市代” 率先下沉了。代理商的扁平化，替代了廠家的扁平化。當(dāng)廠家想深度分銷的時(shí)候，經(jīng)銷商已經(jīng)深度分銷了。經(jīng)銷商扁平化的結(jié)果，就是經(jīng)銷商的管理層次增加了。

其實(shí)，廠家的扁平化也是 “沒有辦法的辦法”，要么廠家扁平化，要么經(jīng)銷商扁平化。持續(xù)接近終端，銷售才能做得更好。

行業(yè)另類，比如化妝品行業(yè)，曾經(jīng)走過扁平化的路，但后來迅速回歸 “省代” 。主要原因是行業(yè)兩極分化。強(qiáng)勢(shì)大品牌直接一步到位做 KA ，普通品牌做低密度分銷。低密度分銷是不需要扁平化的。

目前，很多產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)，基本沒有扁平化。原因就是低密度分銷，依賴大批發(fā)商的輻射能力，而不是分銷能力。

扁平化的紅利已經(jīng)到頂，歷史使命也該結(jié)束了

1998 年，我在企業(yè)落實(shí)渠道扁平化的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)：一次渠道扁平化，銷量能夠在 3 年內(nèi)以 20% 以上的速度自然增長(zhǎng)。如果其他銷售工作做得好，增長(zhǎng)速度會(huì)更快。

因?yàn)榍�道扁平化天然帶來渠道滲透力的提升。

深度分銷也是提升渠道滲透力的手段。“鋪貨+促銷” ，鋪貨是提升終端滲透力，促銷是動(dòng)銷手段。

深度分銷后的一線員工分工，如理貨員、促銷員，基本上是以 “標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作” 做簡(jiǎn)單工作。這些標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作雖然沒有技術(shù)含量，但管理簡(jiǎn)單，在有增量空間的時(shí)候非常有效。

但是，當(dāng)卒拱到底的時(shí)候，就沒有威力了。扁平化也是如此。

渠道滲透力提高到接近極限，標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作不再產(chǎn)生增量，人力成本又高企的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，大量的一線人員處于 “失控狀態(tài)” 。這句話也許得罪人，不是針對(duì)個(gè)體，而是針對(duì)整體。

老板知道一線問題很多，但又無能為力。

為什么出現(xiàn)這種狀況?因?yàn)榍�道扁平化帶來另一個(gè)問題：廠家銷售系統(tǒng)的內(nèi)部管理層次，超過了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理滲透力的極限。

渠道扁平化下，廠家營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部的層級(jí)化

當(dāng)渠道扁平化的時(shí)候，我們可以發(fā)現(xiàn)另一個(gè)現(xiàn)象：廠家營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部的層級(jí)化。

以 “省代” 為主的時(shí)候，廠家銷售管理系統(tǒng)只有 1-2 級(jí)，一般不超過 3 級(jí)�，F(xiàn)在以 “縣代” 為主的時(shí)候，廠家銷售系統(tǒng)的管理層級(jí)有 4-6 級(jí)，大區(qū)、省區(qū)、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理、業(yè)代，大企業(yè)銷售系統(tǒng)內(nèi)部層級(jí)通常有 5 級(jí)左右。

其實(shí)，無論如何扁平化，內(nèi)部管理層級(jí)和外部交易層級(jí)之和是不變的，當(dāng)外部交易層級(jí)減少(原來的二批、三批、四批消失，這就是扁平化)，廠家內(nèi)部的層級(jí)增加了，而內(nèi)外總層級(jí)之和基本不變。這是理解 “反扁平化” 必須搞懂的一個(gè)問題。

另外一個(gè)必須搞清的問題，就是中國(guó)管理的有效和滲透層級(jí)，超過這個(gè)層級(jí)數(shù)量，管理滲透力就下降。

現(xiàn)場(chǎng)管理(如生產(chǎn)管理)，有效管理的滲透力可以多達(dá) 3-4 級(jí);非現(xiàn)場(chǎng)管理(如銷售管理)，有效管理的滲透力是 2 級(jí)，3 級(jí)就已經(jīng)勉為其難了。

現(xiàn)在大廠家銷售系統(tǒng)內(nèi)部層級(jí) 4-6 級(jí)。在深度分銷初期，一線員工的工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，比如理貨員、推廣員，管理相對(duì)容易，KPI 考核難度小。

現(xiàn)在銷量封頂，一線員工多數(shù)不再是簡(jiǎn)單化的工作，原來的 KPI 已經(jīng)不合適了。所以，管理難度加大了。

廠家的反扁平化，意味著經(jīng)銷商的層級(jí)化

前面講過，無論扁平化還是反扁平化，其實(shí)，總的管理層級(jí)和交易層級(jí)之和是不變的。

廠家的反扁平化，意味著經(jīng)銷商的層級(jí)化。“縣代” 可以只有 1 個(gè)層級(jí);“市代” 必須有 2 個(gè)層級(jí)，“省代” 至少有 3 個(gè)層級(jí)。

原來廠家 5 級(jí)管理層次，縣級(jí)經(jīng)銷商 1 級(jí)管理層次�，F(xiàn)在變成廠家 3 級(jí)，經(jīng)銷商 3 級(jí)。雖然總的管理層級(jí)之和沒變，但都在有效的管理滲透力層級(jí)之內(nèi)。

廠家減少內(nèi)部管理層次，經(jīng)銷商增加管理層次，有這么多合適的經(jīng)銷商嗎?

現(xiàn)在經(jīng)銷商正在兩級(jí)分化，有管理能力的經(jīng)銷商正在崛起。是否能夠找到這些經(jīng)銷商，是廠家反扁平化的關(guān)鍵。

同時(shí)，反扁平化后，原來由廠家執(zhí)行或監(jiān)督執(zhí)行的一線動(dòng)作，現(xiàn)在還能夠執(zhí)行到位嗎?

回答上述問題，需要引入兩個(gè)新概念：一是基于平臺(tái)化的 “小組織” 經(jīng)營(yíng);二是基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)共享的銷售管理，比如渠道的數(shù)字化。

現(xiàn)在的 “新省代” ，如果仍然是 3 級(jí)管理，肯定會(huì)存在管理滲透力不夠的問題。如果 “新省代” 只是一個(gè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，二級(jí)機(jī)構(gòu)是合伙經(jīng)營(yíng)的 “小組織” 的話，那么，無論廠家還是經(jīng)銷商，都能夠把管理層級(jí)保持在 “有效滲透” 的層級(jí)之內(nèi)。

也就是說，渠道反扁平化之后，總的管理和交易層級(jí)不變，但每個(gè)組織的內(nèi)部管理層級(jí)都不超過 3 級(jí)，確保管理的有效滲透力，這是相對(duì)比較合理的。

經(jīng)銷商內(nèi)部機(jī)構(gòu)的平臺(tái)化，確保 “小組織” 有經(jīng)營(yíng)活力，這是在目前人力資本快速上升，90 后不愿做銷售工作情況下比較合理的解決方案。以 “小組織” 的經(jīng)營(yíng)活力，彌補(bǔ)經(jīng)銷商相對(duì)弱的管理缺陷。

反扁平化助推“新省代” 的誕生

渠道的數(shù)字化，讓廠商管理一體化，渠道精準(zhǔn)管理成為可能，也將助推反扁平化趨勢(shì)。

經(jīng)銷商大型化后，廠家銷售決策級(jí)人員與大商直接溝通，溝通效率大大提高。現(xiàn)在的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型期，沒有決策層的有效溝通，單靠一線人員對(duì)經(jīng)銷商施壓和 “政策安慰” 已經(jīng)不能解決問題。

反扁平化，其實(shí)是對(duì)經(jīng)銷商的一次整合。面對(duì)產(chǎn)品升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，多數(shù)小商轉(zhuǎn)型有難度，而大商只要搞懂了，與廠家共同轉(zhuǎn)型是沒有問題的。

營(yíng)銷轉(zhuǎn)型過程中，廠家和商家共享經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)(比如 SaaS 系統(tǒng)，或 C 端連接系統(tǒng)，或 B2B 系統(tǒng))，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)，很有好處。

渠道數(shù)字化，無論廠商都會(huì)減少傳統(tǒng)深度分銷那樣低技術(shù)含量工作，比如掃街式似的鋪貨、拜訪、促銷，而是基于渠道數(shù)據(jù)、有后臺(tái)支持的 “精準(zhǔn)化” 工作，人員減少，廠家通過數(shù)字化滲透到渠道管理中。

反扁平化，“省代” 直營(yíng)終端，規(guī)模宏大，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)新的管理問題?其實(shí)，現(xiàn)在的 “新省代” 一定要把大量工作交給第三方，自己堅(jiān)守核心工作，反而能夠聚集，把核心工作做得更好。比如，平臺(tái)化后的 “平臺(tái)+小組織” ，統(tǒng)倉統(tǒng)配，平臺(tái)有規(guī)模，小組織有活力，甚至可以把倉配交給獨(dú)立的第三方。所以，“新省代” 不會(huì)像傳統(tǒng) “省代” 那樣，變成一個(gè)批發(fā)商，也不會(huì)成為機(jī)構(gòu)臃腫，功能復(fù)雜的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，而是依托渠道分工，專注核心職能的新型代理商。