經(jīng)銷商：你的生意正在被業(yè)務(wù)員毀掉

經(jīng)銷商的生意是什么?

經(jīng)銷商的生意看起來是銷量，其實不是。

銷量，是怎么來的?無非就是兩個指標：“進貨活躍客戶數(shù)”、每個客戶的“進貨品項數(shù)”。

生意=活躍客戶數(shù)✕品項數(shù)。

經(jīng)銷商，站在老板的高度，自己想想，是這個月的銷量重要?還是這個月的客戶數(shù)和品種數(shù)重要?

如果你是個業(yè)務(wù)員，肯定就會說，銷量重要——因為業(yè)務(wù)員拿提成。站在老板高度，肯定是客戶數(shù)和品種數(shù)更重要。

所謂銷量，不就是在現(xiàn)有“活躍客戶”和“現(xiàn)有銷售品種”里面，搞一把促銷嗎。你掌握300個活躍客戶，主銷一個品種。我掌握700個活躍客戶，主銷三個品種。搞一把壓貨促銷，咱倆看誰的量大!

經(jīng)銷商的生意，不是這個月的銷量，而是“活躍客戶數(shù)”✕“品項數(shù)”。

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經(jīng)銷商，你的客戶數(shù)正在減少

我跟著經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)出去拜訪市場，結(jié)果他只拜訪去他熟悉的店，第一個店跑完，不去隔壁第二個店，直接去下條街。

我問：“這個店，為什么不去呢?”

他答：“這個店不要貨，我跟這個店也不熟。”

我說：“你不熟，怎么知道他不要貨?不管要不要貨，必須去。”

業(yè)務(wù)員不情愿地進去了，問：“老板，要貨不?”

這個店他不常去，陌生店沒客情，首次拜訪，老板肯定不要貨。

店主說：“你把名片留下，有事我找你。”

業(yè)務(wù)員走出來了瞅我一眼，那意思是：“你看，不要吧?”

第三家店跑完，他又想跳店，又被我攔住了：“必須挨家挨戶去。”

業(yè)務(wù)員跟我說：“這個店不要貨，你信不信?”

我說：“不管要不要貨，你都得去，那是你的路線，你的店都得拜訪。”

業(yè)務(wù)員沒有辦法，又進去了……

我們就這么耗了一上午，到中午吃飯的時候，業(yè)務(wù)員對我說了一句話：“我們可是靠賣貨掙錢的，我們可不是靠講課掙錢的!”

大家琢磨，他說這句話對不對?

太對了!

老板考核業(yè)務(wù)員銷量，業(yè)務(wù)員出去只有一個任務(wù)，就是把車上的貨，變成錢。所以經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員肯定喜歡，跑能出量的大店，不跑小店。跑客情好，容易成交的的老店，不跑陌生的新店。

曾經(jīng)有個經(jīng)銷商跟我說：“我這個區(qū)域，保證能做好，就這么大點縣城，我十輛車在跑。”

一個小小的縣級市，十輛車跑，大家覺得夠不夠?聽起來好像夠了吧。

可是，這十輛車出去，會不會跑大店，不跑小店?跑老店，不跑新店?會不會那個地方路遠，不好停車，我就不去?會不會那個地方修路，我就不去?會不會那個店老板每次去了磨磨唧唧要貨量少，廢話還多，我就不去?……

雖然一個縣級市十輛車在跑，投入成本很高，依然滿街拜訪死角。

廠家把保定市場劃分給經(jīng)銷商王老板，做總代理。保定當?shù)赜?000家店，然后王老板的司機和業(yè)務(wù)員永遠在跑他們熟悉的那1200家老店，另外800家店從來都不去。

那么，這1200家老店有沒有可能關(guān)門?倒閉?轉(zhuǎn)讓?

有沒有可能，你送貨不及時，服務(wù)不好，我不幫你賣了，你砸價沒利潤我不進你的貨了……

老客戶會不會丟失——一定會!

新客戶有沒有開發(fā)——沒有!

活躍客戶數(shù)，就變小了。

再加上，很多經(jīng)銷商，到現(xiàn)在，還在給他的員工，銷售額提成。銷售額提成，這輩子，新品都賣不起來!

為什么?銷售額提成，賣老品和新品都是百分之三提成，我肯定給你賣老品啊!

老客戶丟失，新客戶沒有開發(fā)，客戶數(shù)減少。不賣新品，品項數(shù)也上不來。

經(jīng)銷商，你的生意正被毀掉

▊1.日常管理，引導(dǎo)工作

經(jīng)銷商給員工分任務(wù)，通常員工都會說：“任務(wù)量太高!”。

下一次員工給你說“任務(wù)量太高”的時候，你就翻一翻終端客戶進貨記錄。

老板問：“上個月，我讓你跑你片區(qū)里300個終端客戶，翻一下上個月進貨記錄，300個客戶，上月進貨兩次以上的45個，進貨一次以上的180個，有120個終端客戶壓根上月就沒進貨，為什么?”

業(yè)務(wù)員答：“他們說經(jīng)濟不景氣。”

老板問：“你出去，跑大店，不跑小店，跑老店，不跑新店，你是跳著跑的，這120個客戶你壓根沒去，你說是不是?咱現(xiàn)在就把你昨天跑的街道回訪一遍。”

業(yè)務(wù)員答：“我承認，我下個月改正，我下個月一定每個店都挨個跑。順便問一句，這事你怎么知道的?”

老板答：“我當年也是這么干的。”

下個月業(yè)務(wù)員出去大店、小店、老店、新店都挨個跑。

業(yè)務(wù)員說：“我這個月，大店小店我都挨個跑了，300個終端236個進貨了，銷量還完不成。”

老板：“上個月你300個終端236個進貨了，平均每個終端，進貨1.03個品種(合計進貨品項數(shù)/進貨客戶數(shù))，這說明什么?你賣老品不賣新品，你下個月怎么辦?“

業(yè)務(wù)員說：“我改，我以后到了店里，老品新品都推薦，盡量讓他們多進品種。”

等到下個月業(yè)務(wù)員回來的時候，第一，進貨客戶數(shù)變多了;第二，進貨品種數(shù)也變多了。

你們覺得銷量有沒有變大?

▊2.數(shù)據(jù)分析，追蹤生意

B2B企業(yè)，比傳統(tǒng)經(jīng)銷商的優(yōu)勢，就是，線上APP下單，而且后臺有IT支持，可以隨時分析數(shù)據(jù)，幾乎所有的B2B企業(yè)，都在每天每周每月追蹤分析這幾個數(shù)字——

日活=每天活躍客戶數(shù)

有效日活=比如當天進貨量超過200元的有效客戶數(shù)

月活=月活躍客戶數(shù)

有效月活=比如當月進貨量超過5000元的有效客戶數(shù)

總進貨品項=當月每個店的進貨品項數(shù)求和

平均單店進貨品項=當月每個店的進貨品項數(shù)求和/進貨客戶數(shù)

傳統(tǒng)經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)建設(shè)相對原始，沒關(guān)系，往前一小步，就是新高度。

經(jīng)銷商至少每個月分析一次如下指標：活躍率=本月進貨率終端客戶數(shù)/所有曾經(jīng)終端客戶數(shù)

“正在死的網(wǎng)點“，比如60天不進貨的網(wǎng)點清單

“已經(jīng)死的網(wǎng)點“，比如90天不進貨的網(wǎng)點清單

——如果幾個月活躍率下降，老板要趕緊去走訪那些“不發(fā)貨”“正在死”“已經(jīng)死”的店，為什么，出了什么事情?

是因為業(yè)務(wù)員無人拜訪，需要管理員工拜訪率?

是因為店里有日期不良品沒退換，需要處理客訴?

是因為消費者促銷贈品被截留，需要張貼促銷海報?

是因為陳列差導(dǎo)致不動銷，需要對員工執(zhí)行陳列標準獎罰?

肯定有原因的，找到原因，從人員管理、拜訪率管理、促銷政策、客訴處理、價格管理……解決問題，提高活躍客戶。把“正在死”“已經(jīng)死”的終端“救活”。

否則，會有越來越多“正在死”的客戶，變成“已經(jīng)死”。

▊3.績效考核，考核存量

首先糾正個常見錯誤，不要考核“增量”，要考核“存量”。

什么叫做考核 “增量”?

比如告訴員工，新品每天鋪貨任務(wù)十家，超過十家，每鋪一家新品獎十元錢。低于十家，每家處罰十元錢。

經(jīng)銷商的基層業(yè)務(wù)員，逼急了，有的是辦法，他們會拆箱鋪貨，賒銷鋪貨、陳列獎勵鋪貨……

嘩，這個鋪了一百家，賺了1000元鋪貨獎勵。下個月，又鋪了六十家，賺了600元鋪貨獎勵。第三個月，又鋪了六十家，賺了600元鋪貨獎勵。然后，你去市場查一下新品鋪貨率，新品在他區(qū)域里，還剩120家有貨。不對啊，100+60+60，應(yīng)該有220家啊?

這就是考核增量的結(jié)果。

他們只管鋪新品，對新品鋪貨店沒有重點回訪，還是跑大店，不跑小店。

結(jié)果，會不會新品店把貨扔到店里面，沒有維護上架，沒有陳列，新品賣不動，終端不要貨了?

會不會這個店里把我們的新品消費者買贈贈品截留了，新品賣不動，終端不要貨了?

會不會市場上有的店新品砸價，終端不賺錢，下次不要貨了?

會不會這個店里面有破損需要退換，我們業(yè)務(wù)員沒去，店老板生氣，不幫你賣了?

類似這種，三個月新品鋪了220家，第四個月新品還剩120家。這種現(xiàn)象太普遍了。

經(jīng)銷商，你的考核需要改變

廠家考核業(yè)務(wù)員比較辛苦，考核鋪貨率(因為終端訂單數(shù)字不在廠家手中)，業(yè)務(wù)員每個月都要統(tǒng)計鋪貨率，非常繁瑣。

經(jīng)銷商考核業(yè)務(wù)員就簡單了，用每個品項的“進貨率”，就可以替代鋪貨率。

▊1.市場覆蓋率不到50%的時候

市場覆蓋率不到50%(進貨終端客戶數(shù)/市場總客戶數(shù))，這個時候，經(jīng)銷商在當?shù)氐目蛻魯?shù)基礎(chǔ)不夠。那就只考核一個維度“進貨客戶數(shù)”。

每個業(yè)代的“進貨客戶數(shù)維護目標“=X+Y+Z

X=上月進貨終端客戶數(shù)

Y=本月要求增加的進貨客戶數(shù)

Z=上個月丟失的進貨客戶數(shù)(曾經(jīng)進貨，上個月沒進貨，就算丟失)

比如，某業(yè)代上個月進貨終端客戶數(shù)80個，本月要求增加20個，上個月丟失客戶5個。則這個業(yè)代本月的進貨客戶數(shù)目標，125個。月底進貨客戶數(shù)超過125個，就獎勵20元/家。少于125個處罰15元/家。少于80個處罰30元/家。

效果：業(yè)務(wù)員出門不但要跑大店熟悉店，還要跑小店陌生店、店里有客訴他會趕緊處理……生怕“進貨客戶數(shù)”下滑，拿不到錢。

提醒：業(yè)務(wù)員會造假，大單拆小單(一個客戶訂單拆成八個客戶訂單)。

監(jiān)控：執(zhí)行拿單預(yù)售制度，業(yè)務(wù)員拿單司機送貨互相監(jiān)控。同時老板每天電話復(fù)查，實地復(fù)查，看有沒有拆單拼湊客戶數(shù)，按十倍處罰。

▊2.市場覆蓋率超過50%的時候

市場覆蓋率超過50%(進貨終端客戶數(shù)/市場總客戶數(shù))，這個時候，就可以同時考核兩個維度“進貨客戶數(shù)”“品項數(shù)”。

每個業(yè)代的“進貨客戶數(shù)維護目標”=X+Y+Z(同上)。

每個業(yè)代的“進貨品項數(shù)維護目標”=A+B+C(品項可以是進貨總品項數(shù)，也可以是指定一個新品,此處以指定新品舉例)。

A=指定新品上月進貨客戶數(shù);

B=本月要求增加的指定新品進貨客戶數(shù);

C=上個月丟失的指定新品進貨客戶數(shù)(指定新品曾經(jīng)進貨，上個月沒進貨，就算丟失)。

▊3.簡化

經(jīng)銷商水平不同，本文給出的公式和數(shù)字都是舉例，大家別在數(shù)字上抬杠。報表、細節(jié)……都是浮云，思想最重要。最后給大家一個按照如上考核思路，簡化的方案，啟發(fā)思考。

原來的銷售額提成制不變，員工每天進貨客戶數(shù)超過15家，當天獎勵……元。新品進貨客戶數(shù)超過10家，當天晚上獎勵……元。月底進貨客戶數(shù)比上月每下滑一家，處罰……元。

參考我講的日常管理、數(shù)據(jù)分析、考核存量、考核方案這四個維度，研發(fā)你自己的方法，管好你的生意。