新環(huán)境下區(qū)域白酒企業(yè)組織發(fā)展如何調(diào)整？

任何營(yíng)銷政策，最終都靠銷售隊(duì)伍來貫徹，銷售代表執(zhí)行力度的大小，有時(shí)可能比政策本身的好壞更重要。營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)是靠團(tuán)隊(duì)的，所有的經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者的需求，都要通過銷售隊(duì)伍來滿足。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都知道用人的重要性，但是在實(shí)際管理過程中經(jīng)常也會(huì)感覺力不從心，團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出來的效能并不能達(dá)到企業(yè)的要求。

中國(guó)改革開放30年，社會(huì)物質(zhì)發(fā)展的速度得到極大的提升，人群在社會(huì)發(fā)展的過程中，心態(tài)和需求也發(fā)生了很大的改變，生活壓力的加大、社會(huì)上的浮躁心態(tài)導(dǎo)致了企業(yè)在用人管理上的難度，說理想談抱負(fù)變得尤為困難。

區(qū)域白酒企業(yè)限制于自身的區(qū)域、規(guī)模收入等因素，所能給團(tuán)隊(duì)提供的薪資待遇、福利、晉升、培訓(xùn)等機(jī)制也都會(huì)受不同的影響。在如此環(huán)境下如何尋找適合自己的組織管理方法，個(gè)人認(rèn)為區(qū)域白酒企業(yè)應(yīng)該著重企業(yè)內(nèi)部調(diào)整及中層管理人員建設(shè)兩方面著手。

企業(yè)內(nèi)部調(diào)整的三大板塊

企業(yè)內(nèi)部調(diào)整應(yīng)著手三個(gè)方面的調(diào)整，相互匹配的薪酬需求、可持續(xù)發(fā)展的晉升通道、各級(jí)人員的專業(yè)培訓(xùn)。

1、作為銷售行業(yè)，尤其是區(qū)域性白酒銷售行業(yè)的準(zhǔn)入門檻比較低，能說會(huì)道干過一段時(shí)間快消品就能得到重用，甚至一張身份證就可以上崗，大部分時(shí)期企業(yè)招人都是在缺編時(shí)進(jìn)行招聘，從而忽略了與實(shí)際企業(yè)發(fā)展階段的人員素質(zhì)的匹配。

作為企業(yè)都有自己的薪資體系制度，薪資體系制度的設(shè)計(jì)應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際階段進(jìn)行調(diào)整，所招聘人員及現(xiàn)有組織人員的家庭環(huán)境、個(gè)人能力、薪資需求應(yīng)匹配現(xiàn)有薪資體系制度。如企業(yè)迫于市場(chǎng)環(huán)境仍處于生存階段的企業(yè)，那所適用的薪資體系即是提成制薪資模式，人員層面可使用對(duì)薪資需求較高有著豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)公關(guān)能力的人，做到高付出、高回報(bào)。如企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展階段，市場(chǎng)考核指標(biāo)趨于價(jià)格管理、市場(chǎng)服務(wù)，這時(shí)適用的薪資模式即是固定工資考核制。

人員層面可使用薪資需求長(zhǎng)效穩(wěn)定，有著市場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的人員。同樣兩種薪資體系的結(jié)合使用在很多企業(yè)也很常見，這對(duì)薪資體系的具體指標(biāo)把控能力要求會(huì)比較高，須有專業(yè)人員進(jìn)行衡量制定�；�本的用人標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)需求與人員需求基本匹配，否則就印證一句話“天下無不散的宴席”，增加組織管理的時(shí)間成本。

2、解決雙方基本需求是基礎(chǔ)。企業(yè)要著手做大做強(qiáng)做到一定規(guī)模，合理的組織架構(gòu)，通暢的晉升通道是必不可少。很多企業(yè)在這兩個(gè)指標(biāo)的感念是模糊的，認(rèn)為有了經(jīng)理職、主管職或其他職稱的組織架構(gòu)就是有了晉升通道，這種觀念也是不正確的。

組織建立初期在管理層的人員選擇上，基本上是以資歷和可信任度進(jìn)行選擇，選擇的管理層人員大多是親屬或工作年限較長(zhǎng)人員。這種組織架構(gòu)在后期的管理中是很難進(jìn)行調(diào)整的，因?yàn)橹袊?guó)人最難辦最難處理的就是人情關(guān)系。難以調(diào)整的組織架構(gòu)、不能從考核指標(biāo)來完成人員晉升就談不上有基層人員的晉升機(jī)會(huì)。我們經(jīng)�？吹降默F(xiàn)象就是基礎(chǔ)銷售人員的頻繁調(diào)整，他們變成了市場(chǎng)運(yùn)作不好、業(yè)績(jī)指標(biāo)完不成的直接責(zé)任人，問責(zé)不能始于管理層，包括管理層對(duì)責(zé)任的推諉。

也有些企業(yè)在不調(diào)整原有管理崗位人員的基礎(chǔ)上以加大業(yè)績(jī)規(guī)模，增加市場(chǎng)區(qū)域從而來增加管理崗位，來解決人員晉升，但是企業(yè)發(fā)展是有瓶頸和調(diào)整期的，我們不可能一直通過規(guī)模的擴(kuò)大解決組織晉升通道問題。解決問題的根本還是建立在各組織層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)，通過企業(yè)考核制度的嚴(yán)格執(zhí)行完成各層級(jí)人員汰換，打破中高層只能上不能下的“鐵飯碗”，從而使整個(gè)銷售部門各級(jí)人員都有緊迫感和積極向上的氛圍。

3、做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)也是無奈的，明知道中層能力不足卻無法調(diào)整，因?yàn)榛鶎哟筘埿∝垉扇�只，矮子里選將軍都選很難去選擇，提拔的基礎(chǔ)可能還不如原來能力不足的中層，導(dǎo)致了企業(yè)的組織效能低下，所以企業(yè)的各級(jí)人員的專業(yè)培訓(xùn)需要當(dāng)成一個(gè)常態(tài)化的指標(biāo)去完成。各級(jí)人員的崗位職責(zé)、考核指標(biāo)、銷售能力、溝通能力、職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)等也需按步驟去完成，尤其是基層的培訓(xùn)指標(biāo)也需按月制定計(jì)劃，以備到時(shí)無人可用的尷尬境地。

中層管理人員建設(shè)是關(guān)鍵

我們經(jīng)常說職位坐的越高專業(yè)能力越不重要的，重要的是使用具備專業(yè)能力的人，領(lǐng)導(dǎo)人的精力有限，管理人員數(shù)量有限，在白酒快消品行業(yè)組織團(tuán)隊(duì)是相對(duì)比較龐大的，依靠領(lǐng)導(dǎo)人自身去進(jìn)行人員管理是無法完成的，在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模是必須通過管理手段完成企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，中層管理人員建設(shè)尤為重要，在中層人員的建設(shè)上應(yīng)關(guān)注企業(yè)整體戰(zhàn)略的思想貫徹、權(quán)利的合理下放、中層在基層管理的制度執(zhí)行等方面：

1、企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略定位是不同的，對(duì)于人員服務(wù)市場(chǎng)的要求也不同，做為領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)中層管理者貫徹企業(yè)少則一年的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓中層管理者明白企業(yè)為完成最終戰(zhàn)略規(guī)劃近期的一年應(yīng)以什么為中心進(jìn)行基層管理和市場(chǎng)動(dòng)作。不要在企業(yè)要業(yè)績(jī)規(guī)模時(shí)組織在抓價(jià)基礎(chǔ)動(dòng)作求穩(wěn)定，或在調(diào)整年時(shí)我們需做產(chǎn)品價(jià)盤管理時(shí)組織在進(jìn)行批組壓貨動(dòng)作。企業(yè)整體動(dòng)作需保持一致，中層必須協(xié)調(diào)好不同時(shí)期時(shí)基層人員的工作重心調(diào)整。

2、我們常說權(quán)利與責(zé)任是成正比的，我們?cè)谛枰�中層能承�?dān)起管理責(zé)任時(shí)，給予相應(yīng)匹配的權(quán)利也是必不可少。其實(shí)在管理中我們不光可以授予中層職責(zé)之內(nèi)的權(quán)利 ，在職責(zé)之外的工作我們同樣也可以做權(quán)利的下放。如中層的能力足夠時(shí)、想再次提升中層時(shí)希望他為部門做出更大貢獻(xiàn)時(shí)都可以在原有工作職責(zé)及權(quán)利進(jìn)行增加。

但是授權(quán)也要分人員能力進(jìn)行選擇性授權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)低的簡(jiǎn)單工作、重復(fù)性工作、下屬完全能做好甚至比自己做的更好的時(shí)候我們必須要授權(quán)。下屬已經(jīng)具備一定能力、有挑戰(zhàn)性的工作有一定風(fēng)險(xiǎn)，但是風(fēng)險(xiǎn)可控的工作我們應(yīng)該授權(quán)給予支持。授權(quán)同時(shí)我們應(yīng)該選擇相信，盡量不做越級(jí)管理，長(zhǎng)期的越級(jí)管理不利于中層的成長(zhǎng)，會(huì)讓中層覺得領(lǐng)導(dǎo)層的不信任，或者依懶性，中層會(huì)慢慢養(yǎng)成惰性思維從而演變成不作為。

3、中層能否直面基層管理，嚴(yán)格按照制度要求也是團(tuán)隊(duì)效能發(fā)揮的重要指標(biāo)，筆者經(jīng)�？吹降木褪腔鶎拥目己酥笜�(biāo)經(jīng)常的變動(dòng)，變動(dòng)來自有兩個(gè)方面，一個(gè)是應(yīng)企業(yè)市場(chǎng)需求的考核指標(biāo)變動(dòng)，另一個(gè)是中層對(duì)基層是實(shí)際工作成果進(jìn)行評(píng)分時(shí)不能做到公平公正導(dǎo)致的考核指標(biāo)變動(dòng)。

比如在2010年以前白酒企業(yè)的基層考核指標(biāo)只能做到部分可量化，如鋪貨率、重點(diǎn)品項(xiàng)上架的指標(biāo)可以根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)表現(xiàn)完成評(píng)分，另外基層的考核如工作表現(xiàn)、工作質(zhì)量的不可量化評(píng)分是有直屬中層進(jìn)行評(píng)分的，但大部分的評(píng)分結(jié)果讓人很無語，滿分10的考核項(xiàng)，中層下轄的業(yè)務(wù)得分基本都是9分，中層巧妙的做到了對(duì)高層而言，自己已經(jīng)嚴(yán)格管理了下屬扣了他1分，對(duì)基層就是我很照顧你給你評(píng)了9分。

舉賢不避親其實(shí)是沒有問題的，基層的工作為什么不能打10分，為什么做的不好不可以打5分或者0分，因?yàn)橹袑拥膱A滑處事態(tài)度，置管理標(biāo)準(zhǔn)與不顧。最終的結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)層知道問題所在調(diào)整了考核指標(biāo)，把不可量化的指標(biāo)取消，所有考核指標(biāo)可量化，這種調(diào)整方式本身沒有問題，優(yōu)化和細(xì)化了考核。但是卻沒有解決組織的根本性問題，人的問題。

組織管理的方式和方法有很多，沒有固定的模式可復(fù)制，現(xiàn)在市場(chǎng)面的管理書籍很多，側(cè)面也反應(yīng)出了現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)在管理中的難度之大，因?yàn)闆]有一個(gè)作者的書籍能解決現(xiàn)在企業(yè)面臨的管理難題。做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)時(shí)刻衡量企業(yè)組織的有效性，從而對(duì)組織各個(gè)層面進(jìn)行調(diào)整，如何衡量有效性呢?

在日常階段性方案制定過程中，為了照顧方案本身目的成，我們經(jīng)常會(huì)做些管理要求上的犧牲，或者說是漏洞，做為領(lǐng)導(dǎo)層是知道的，不得已而為。那在我們組織部門，中層在策略的布達(dá)分析，基層在策略的實(shí)際執(zhí)行時(shí)，是把我們的漏洞放大了，把整個(gè)階段性方案執(zhí)行的偏離原有的目的，還是主動(dòng)在執(zhí)行過程中過濾漏洞，盡可能的按方案本身目的去完成。如果是前者，那“恭喜了”我們的組織就是無效的，我們要做的不是調(diào)整方案本身了，而是要調(diào)整組織里的人。

做為大部分區(qū)域性酒企更希望自己的組織人員的長(zhǎng)久穩(wěn)定，通過人治法治相結(jié)合從而建立一個(gè)積極向上的團(tuán)隊(duì)，也有的企業(yè)通過人員高頻率的調(diào)整完成市場(chǎng)指標(biāo)，記得很多年前接觸的一家臺(tái)資企業(yè)，所有的銷售人員任職滿三年無論工作能力多么優(yōu)秀就會(huì)進(jìn)行辭退，除非你已經(jīng)晉升到很重要牛的位置。

那這家臺(tái)資企業(yè)的目的：一是節(jié)約管理成本，新人容易管理，還沒進(jìn)入職業(yè)倦怠期成為“老油條”時(shí)就進(jìn)行辭退，二是節(jié)約人員費(fèi)用，三年以上員工的福利薪資待遇都要提升，現(xiàn)在這家企業(yè)已經(jīng)搬遷到東南亞，那里的人力成本更低。所以做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層更要清晰的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)在未來發(fā)展中需要團(tuán)隊(duì)扮演的什么樣的角色，從而來定位對(duì)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)及管理方式，做為企業(yè)家，正統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)會(huì)耗時(shí)耗力，但是在收獲時(shí)也會(huì)有意想不到的結(jié)果。