強(qiáng)勢區(qū)域酒企如何在全省化擴(kuò)張和大本營防守？

在白酒行業(yè)的賽道上，目前的參賽選手主要分為三大陣營：全國名酒、省級名酒和地方名酒，本文所說的區(qū)域酒企是指地方名酒，強(qiáng)勢區(qū)域酒企是指在區(qū)域酒企中發(fā)展比較好，已經(jīng)實現(xiàn)地級市場為王的區(qū)域酒企。

一、區(qū)域酒企全省化首先要把模式設(shè)計好。

區(qū)域酒企全省化有兩個基本模式，第一個就是省會市場中心開花模式，第二個就是外圍市場包抄省會的農(nóng)村包圍城市模式。

采取第一種模式，攻打省會市場的時機(jī)選擇很重要，因為省會輕易不能打。例如山東的扳倒井在接近5億體量的時候就沒有選擇直接打濟(jì)南，而是攻打濱州，因為扳倒井所在地淄博對濱州有一定的輻射，同時濱州也沒有強(qiáng)勢的地產(chǎn)酒。

外圍市場農(nóng)村包圍城市的全省化模式適合主打中檔和中低檔價位，主打中高檔價位不適合，安徽金種子曾經(jīng)主導(dǎo)柔和系列就是這樣的例子，但在消費升級的大時代背景下，強(qiáng)勢區(qū)域酒企不適合把這一模式作為首選。

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，區(qū)域酒企全省化擴(kuò)張應(yīng)該選擇第三種模式，我稱之為混合全省化模式。即品牌造勢先行(求勢)，中高檔大單品牽引(求質(zhì))，中檔產(chǎn)品托底(求量)。

首先品牌必須先行，在全省范圍內(nèi)進(jìn)行品牌勢能的打造，將品牌從大本營(地級市)逐步拉升到全省的高度。其次，在全省范圍內(nèi)樹立一支中高檔品系(系列化)全省通賣，提升品牌的檔次。第三，中檔產(chǎn)品采取靈活性的產(chǎn)品策略進(jìn)行分區(qū)域區(qū)隔專銷，進(jìn)行大流通運作，追求銷量最大化，為品牌和中高檔產(chǎn)品提供輸血。

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二、區(qū)域酒企全省化的落地性戰(zhàn)術(shù)也很重要。

光有一個好的戰(zhàn)略，如果配套的戰(zhàn)術(shù)錯誤，其最終的結(jié)果也是失敗。因此什么的戰(zhàn)略決定什么樣的模式，什么樣的模式?jīng)Q定什么樣的戰(zhàn)術(shù)。這其中最怕的是錯位。

先說品牌，企業(yè)實施全省化，首先需要進(jìn)行全省化的品牌定位，企業(yè)作為地方品牌和作為省級品牌，其定位肯定是不一樣的。其次，是進(jìn)行全省化的品牌占位，與其他全省化品牌相比，企業(yè)的特色和優(yōu)勢在哪里?以此確定品牌的核心價值。第三，必須啟用全省化媒體，因為只有全省化的媒體才能建立全省化的品牌勢能，才能實現(xiàn)全省化的傳播覆蓋。如高速大牌、高鐵媒體，省臺等。

再說中高檔品系，首先在產(chǎn)品架構(gòu)上，大本營市場的產(chǎn)品線必須要和外區(qū)市場產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔，用大本營市場的老產(chǎn)品或是相對成熟的產(chǎn)品來打全省市場，顯然是不合適的。

最后說中檔產(chǎn)品，中檔產(chǎn)品屬于大流通產(chǎn)品，在市場發(fā)展不均衡的情況下，必須要保持產(chǎn)品的靈活性，不適合搞大單品，應(yīng)該以區(qū)域?qū)ｄN產(chǎn)品作為產(chǎn)品線設(shè)計的基本指導(dǎo)思想。這樣既可以最大化規(guī)避跨區(qū)域竄貨，也可以繼續(xù)實施區(qū)域自治以保證在運作上的靈活性。

三、區(qū)域酒企全省化組織改革和配套必須先行。

從組織的角度而言，很多區(qū)域酒企組織最大的特點是“前強(qiáng)后弱”，前端組織相對較強(qiáng)，后端組織相對較弱;銷售組織相對較強(qiáng)，市場組織相對較弱;區(qū)域組織相對較強(qiáng)，總部組織相對較弱。

伴隨著企業(yè)全省化戰(zhàn)略的實施，如果沒有一個強(qiáng)大的總部，這個戰(zhàn)略是很難實現(xiàn)的。因為不論是全省化品牌的塑造，還是全省化中高檔品系的打造，都離不開一個強(qiáng)大后臺的支撐，我稱為總部能力。

縱觀全國中高檔產(chǎn)品的成功，采取的都是中央集權(quán)機(jī)制，而不是區(qū)域自治機(jī)制。洋河如此，古井如此，郎酒也是如此。因此，企業(yè)中高檔產(chǎn)品的運作要取得成功必須要有全省一盤棋的思想，必須要配套集權(quán)機(jī)制。

綜上所述，區(qū)域酒企在運行機(jī)制上需要采取中央集權(quán)和區(qū)域自治相結(jié)合的方式，中檔產(chǎn)品實施區(qū)域自治，中高檔產(chǎn)品實施中央集權(quán)。

為此，依據(jù)行業(yè)新一輪發(fā)展的特點，區(qū)域酒企在營銷組織架構(gòu)的設(shè)置上要進(jìn)行改革。首先，采取產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部相結(jié)合的混合組織模式，即在銷售公司下設(shè)立中高檔品系事業(yè)部，通管全省中高檔品系的運作。中檔產(chǎn)品繼續(xù)實行區(qū)域事業(yè)部制，大本營市場實行檔位事業(yè)部模式制。其次，建立和健全總部職能，重點是加強(qiáng)品牌部和銷售管理部。

四、區(qū)域酒企拿下省會市場要把握好五個要點。

復(fù)盤諸多省份區(qū)域酒企全省化的發(fā)展路徑，當(dāng)一個縣級酒企成功占領(lǐng)所屬地級市場之后，大部分會選擇攻打省會市場，因為拿下省會市場，是實現(xiàn)全省化最快的方式。

在很多區(qū)域酒企的全省化過程中，攻打省會市場的區(qū)域酒企不在少數(shù)，但大部分最終的結(jié)果是鎩羽而歸，其總體成功率不高。

通過研究我們發(fā)現(xiàn)，成功拿下省會市場的酒企都有以下幾個基本特征：第一，通常采取的是大單品模式(如古井的年份原漿、仰韶的彩陶坊);第二，基本上采取的都是品牌驅(qū)動模式，強(qiáng)調(diào)品牌傳播造勢。第三，通常派遣的都是企業(yè)最精銳的隊伍，甚至有些企業(yè)是銷售公司老總親自掛帥。第四，基本上都是抱著必拿的決心，在投入上通常是不計成本。第五，一般都是一鼓作氣，集中資源，快速拿下，速度也很重要。

通過以上分析不難發(fā)現(xiàn)，為什么很多區(qū)域酒企攻打省會市場會失敗?是因為沒有把握好以上五個要點。拿下省會是強(qiáng)勢區(qū)域酒企全省化中非常重要的一步棋，所以必須先謀而后動，不可盲目行事。

五、區(qū)域酒企守好大本營市場的首選是升維防守。

區(qū)域割據(jù)，本地人喝本地酒，在很長時間內(nèi)是區(qū)域酒企賴以生存的底層邏輯。但伴隨著中國人口的大流動，區(qū)域封閉大環(huán)境的打破，白酒消費的開放性正在日益凸顯。

在此背景下，很多本地酒不強(qiáng)的市場，已經(jīng)淪為了外來酒的天下;很多本地酒相對強(qiáng)勢的市場，也出現(xiàn)了無法阻擋諸多外來酒輪番進(jìn)攻和騷擾的情況。因此，從發(fā)展趨勢上來看，企業(yè)之間的相互滲透和包容在所難免，這決定了區(qū)域酒企一味的進(jìn)行基地防守已經(jīng)不是一個最佳的應(yīng)對策略。

對于區(qū)域市場而言，外來酒和本地酒是兩股不可調(diào)和的力量，通常外來酒是通過利潤和品牌優(yōu)勢來挖本地酒的墻腳，本地酒通常是靠感情優(yōu)勢來鞏固其在本地的優(yōu)勢。但任何一個本地品牌，都有產(chǎn)品成熟和利潤縮水的時候，于是渠道因利潤而反水，消費者因品牌而變心。

所以，我們看看成功的品牌是怎么做的，總結(jié)為四點：第一，品牌升維，第二，產(chǎn)品提價，第三，產(chǎn)品迭代，第四，秩序嚴(yán)控。其中，最重要的是品牌升維，我們也稱為區(qū)域酒企的升維防守。例如洋河，如果洋河到今天依然只做一個江蘇市場，他也會遇到和很多區(qū)域酒企相似的問題。但洋河通過品牌升維，把洋河打造成一個全國性的品牌，消費者變心的問題就很好的解決了(因為洋河不再是江蘇品牌，也是全國性品牌，和其他全國性品牌一樣，消費者喝著就感覺不掉面子了)。

一旦品牌實現(xiàn)了升維，就會實現(xiàn)基地市場的二次反哺。這就是說區(qū)域酒企在基地積累期會通過自身內(nèi)在的努力達(dá)到一定的銷售規(guī)模，但發(fā)展到一定階段會停止增長。完成品牌升維后，通過二次反哺，基地市場會實現(xiàn)第二次突破和規(guī)模增長。

六、區(qū)域酒企大本營市場防御戰(zhàn)的四個關(guān)鍵點。

區(qū)域酒企在積極進(jìn)行全省化擴(kuò)張的同時，大本營作為基地市場也同樣不能松懈，所以大本營市場的防御戰(zhàn)怎么打，也是需要想清楚的。

第一，正確評估和判斷。大本營市場的本品規(guī)模天花板在哪里?同時還要分析本品不同檔位產(chǎn)品的規(guī)模天花板在哪里?因為錯誤的判斷會帶來錯誤的決策。如同池塘里只有3條魚，非要抓出4條魚，這就會出問題。

正確的判斷大本營市場的銷量天花板，對于大本營市場的健康良性發(fā)展至關(guān)重要。判斷過低，不利于市場的防守和潛力挖潛。評估過高，會造成目標(biāo)設(shè)定不切實際，速度要求過快，進(jìn)而適得其反。

第二，大本營市場要從地方情感驅(qū)動向品牌驅(qū)動轉(zhuǎn)變。伴隨著外來品牌的輪番進(jìn)攻和騷擾，消費者的心智正在受到前所未有的沖擊，僅憑地方情感，難以阻止消費者“變節(jié)”，這就需要企業(yè)在消費邏輯上，從情感驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)槠放乞?qū)動。

區(qū)域酒企作為地方品牌，經(jīng)歷幾十年的發(fā)展，具備很高的品牌知名度，但從客觀的角度評價，很多區(qū)域酒企的品牌活躍度仍需要加強(qiáng)，品牌強(qiáng)勢勢能還沒有完全建立，地方霸主的氣勢尚沒有形成。

第三，中高檔價位產(chǎn)品需要調(diào)整驅(qū)動邏輯。分析一款產(chǎn)品是怎么下滑的最好辦法，就是分析這款產(chǎn)品是怎么起來的。在大本營市場，如果企業(yè)中高檔產(chǎn)品的發(fā)展是靠政務(wù)驅(qū)動發(fā)展起來的，伴隨著國家政策的變化，政務(wù)驅(qū)動的效用在持續(xù)衰減。同時政務(wù)驅(qū)動也變相說明了我們與大眾群眾是存在距離的。因此，著眼于中高檔產(chǎn)品的成長，區(qū)域酒企需要建立以大眾驅(qū)動為核心的中高檔產(chǎn)品發(fā)展新邏輯。

第四，盡管解決不了長期的防守問題，但短期的防守戰(zhàn)術(shù)也需要考慮。為了進(jìn)一步強(qiáng)化對大本營市場的防守，在渠道上必須要采取漸進(jìn)式的排他性策略，以為企業(yè)爭取更多發(fā)展時間。

從區(qū)域酒企到強(qiáng)勢區(qū)域酒企，是一個非常大的發(fā)展跨越，從強(qiáng)勢區(qū)域酒企到省級酒企更是一個巨大的跨越。一個區(qū)域酒企的發(fā)展如逆水行舟不進(jìn)則退，全省化擴(kuò)張和大本營防守成為了強(qiáng)勢區(qū)域酒企追究不斷發(fā)展的基本命題。