在白酒行業(yè)的賽道上,目前的參賽選手主要分為三大陣營:全國名酒、省級(jí)名酒和地方名酒,本文所說的區(qū)域酒企是指地方名酒,強(qiáng)勢區(qū)域酒企是指在區(qū)域酒企中發(fā)展比較好,已經(jīng)實(shí)現(xiàn)地級(jí)市場為王的區(qū)域酒企。
區(qū)域酒企全省化首先要把模式設(shè)計(jì)好
區(qū)域酒企全省化有兩個(gè)基本模式,第一個(gè)就是省會(huì)市場中心開花模式,第二個(gè)就是外圍市場包抄省會(huì)的農(nóng)村包圍城市模式。
采取第一種模式,攻打省會(huì)市場的時(shí)機(jī)選擇很重要,因?yàn)槭?huì)輕易不能打。例如山東的扳倒井在接近5億體量的時(shí)候就沒有選擇直接打濟(jì)南,而是攻打?yàn)I州,因?yàn)榘獾咕诘刈筒⿲?duì)濱州有一定的輻射,同時(shí)濱州也沒有強(qiáng)勢的地產(chǎn)酒。
外圍市場農(nóng)村包圍城市的全省化模式適合主打中檔和中低檔價(jià)位,主打中高檔價(jià)位不適合,安徽金種子曾經(jīng)主導(dǎo)柔和系列就是這樣的例子,但在消費(fèi)升級(jí)的大時(shí)代背景下,強(qiáng)勢區(qū)域酒企不適合把這一模式作為首選。
在當(dāng)前的市場環(huán)境下,區(qū)域酒企全省化擴(kuò)張應(yīng)該選擇第三種模式,我稱之為混合全省化模式。即品牌造勢先行(求勢),中高檔大單品牽引(求質(zhì)),中檔產(chǎn)品托底(求量)。
首先品牌必須先行,在全省范圍內(nèi)進(jìn)行品牌勢能的打造,將品牌從大本營(地級(jí)市)逐步拉升到全省的高度。其次,在全省范圍內(nèi)樹立一支中高檔品系(系列化)全省通賣,提升品牌的檔次。第三,中檔產(chǎn)品采取靈活性的產(chǎn)品策略進(jìn)行分區(qū)域區(qū)隔專銷,進(jìn)行大流通運(yùn)作,追求銷量最大化,為品牌和中高檔產(chǎn)品提供輸血。
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區(qū)域酒企全省化的落地性戰(zhàn)術(shù)也很重要
光有一個(gè)好的戰(zhàn)略,如果配套的戰(zhàn)術(shù)錯(cuò)誤,其最終的結(jié)果也是失敗。因此什么的戰(zhàn)略決定什么樣的模式,什么樣的模式?jīng)Q定什么樣的戰(zhàn)術(shù)。這其中最怕的是錯(cuò)位。
先說品牌,企業(yè)實(shí)施全省化,首先需要進(jìn)行全省化的品牌定位,企業(yè)作為地方品牌和作為省級(jí)品牌,其定位肯定是不一樣的。其次,是進(jìn)行全省化的品牌占位,與其他全省化品牌相比,企業(yè)的特色和優(yōu)勢在哪里?以此確定品牌的核心價(jià)值。第三,必須啟用全省化媒體,因?yàn)橹挥腥』拿襟w才能建立全省化的品牌勢能,才能實(shí)現(xiàn)全省化的傳播覆蓋。如高速大牌、高鐵媒體,省臺(tái)等。
再說中高檔品系,首先在產(chǎn)品架構(gòu)上,大本營市場的產(chǎn)品線必須要和外區(qū)市場產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔,用大本營市場的老產(chǎn)品或是相對(duì)成熟的產(chǎn)品來打全省市場,顯然是不合適的。
最后說中檔產(chǎn)品,中檔產(chǎn)品屬于大流通產(chǎn)品,在市場發(fā)展不均衡的情況下,必須要保持產(chǎn)品的靈活性,不適合搞大單品,應(yīng)該以區(qū)域?qū)dN產(chǎn)品作為產(chǎn)品線設(shè)計(jì)的基本指導(dǎo)思想。這樣既可以最大化規(guī)避跨區(qū)域竄貨,也可以繼續(xù)實(shí)施區(qū)域自治以保證在運(yùn)作上的靈活性。
區(qū)域酒企全省化組織改革和配套必須先行
從組織的角度而言,很多區(qū)域酒企組織最大的特點(diǎn)是“前強(qiáng)后弱”,前端組織相對(duì)較強(qiáng),后端組織相對(duì)較弱;銷售組織相對(duì)較強(qiáng),市場組織相對(duì)較弱;區(qū)域組織相對(duì)較強(qiáng),總部組織相對(duì)較弱。
伴隨著企業(yè)全省化戰(zhàn)略的實(shí)施,如果沒有一個(gè)強(qiáng)大的總部,這個(gè)戰(zhàn)略是很難實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)椴徽撌侨』放频乃茉,還是全省化中高檔品系的打造,都離不開一個(gè)強(qiáng)大后臺(tái)的支撐,我稱為總部能力。
縱觀全國中高檔產(chǎn)品的成功,采取的都是中央集權(quán)機(jī)制,而不是區(qū)域自治機(jī)制。洋河如此,古井如此,郎酒也是如此。因此,企業(yè)中高檔產(chǎn)品的運(yùn)作要取得成功必須要有全省一盤棋的思想,必須要配套集權(quán)機(jī)制。
綜上所述,區(qū)域酒企在運(yùn)行機(jī)制上需要采取中央集權(quán)和區(qū)域自治相結(jié)合的方式,中檔產(chǎn)品實(shí)施區(qū)域自治,中高檔產(chǎn)品實(shí)施中央集權(quán)。
為此,依據(jù)行業(yè)新一輪發(fā)展的特點(diǎn),區(qū)域酒企在營銷組織架構(gòu)的設(shè)置上要進(jìn)行改革。首先,采取產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部相結(jié)合的混合組織模式,即在銷售公司下設(shè)立中高檔品系事業(yè)部,通管全省中高檔品系的運(yùn)作。中檔產(chǎn)品繼續(xù)實(shí)行區(qū)域事業(yè)部制,大本營市場實(shí)行檔位事業(yè)部模式制。其次,建立和健全總部職能,重點(diǎn)是加強(qiáng)品牌部和銷售管理部。
區(qū)域酒企拿下省會(huì)市場要把握好五個(gè)要點(diǎn)
復(fù)盤諸多省份區(qū)域酒企全省化的發(fā)展路徑,當(dāng)一個(gè)縣級(jí)酒企成功占領(lǐng)所屬地級(jí)市場之后,大部分會(huì)選擇攻打省會(huì)市場,因?yàn)槟孟率?huì)市場,是實(shí)現(xiàn)全省化最快的方式。
在很多區(qū)域酒企的全省化過程中,攻打省會(huì)市場的區(qū)域酒企不在少數(shù),但大部分最終的結(jié)果是鎩羽而歸,其總體成功率不高。
通過研究我們發(fā)現(xiàn),成功拿下省會(huì)市場的酒企都有以下幾個(gè)基本特征:第一,通常采取的是大單品模式(如古井的年份原漿、仰韶的彩陶坊);第二,基本上采取的都是品牌驅(qū)動(dòng)模式,強(qiáng)調(diào)品牌傳播造勢。第三,通常派遣的都是企業(yè)最精銳的隊(duì)伍,甚至有些企業(yè)是銷售公司老總親自掛帥。第四,基本上都是抱著必拿的決心,在投入上通常是不計(jì)成本。第五,一般都是一鼓作氣,集中資源,快速拿下,速度也很重要。
通過以上分析不難發(fā)現(xiàn),為什么很多區(qū)域酒企攻打省會(huì)市場會(huì)失敗?是因?yàn)闆]有把握好以上五個(gè)要點(diǎn)。拿下省會(huì)是強(qiáng)勢區(qū)域酒企全省化中非常重要的一步棋,所以必須先謀而后動(dòng),不可盲目行事。
區(qū)域酒企守好大本營市場的首選是升維防守
區(qū)域割據(jù),本地人喝本地酒,在很長時(shí)間內(nèi)是區(qū)域酒企賴以生存的底層邏輯。但伴隨著中國人口的大流動(dòng),區(qū)域封閉大環(huán)境的打破,白酒消費(fèi)的開放性正在日益凸顯。
在此背景下,很多本地酒不強(qiáng)的市場,已經(jīng)淪為了外來酒的天下;很多本地酒相對(duì)強(qiáng)勢的市場,也出現(xiàn)了無法阻擋諸多外來酒輪番進(jìn)攻和騷擾的情況。因此,從發(fā)展趨勢上來看,企業(yè)之間的相互滲透和包容在所難免,這決定了區(qū)域酒企一味的進(jìn)行基地防守已經(jīng)不是一個(gè)最佳的應(yīng)對(duì)策略。
對(duì)于區(qū)域市場而言,外來酒和本地酒是兩股不可調(diào)和的力量,通常外來酒是通過利潤和品牌優(yōu)勢來挖本地酒的墻腳,本地酒通常是靠感情優(yōu)勢來鞏固其在本地的優(yōu)勢。但任何一個(gè)本地品牌,都有產(chǎn)品成熟和利潤縮水的時(shí)候,于是渠道因利潤而反水,消費(fèi)者因品牌而變心。
所以,我們看看成功的品牌是怎么做的,總結(jié)為四點(diǎn):第一,品牌升維,第二,產(chǎn)品提價(jià),第三,產(chǎn)品迭代,第四,秩序嚴(yán)控。其中,最重要的是品牌升維,我們也稱為區(qū)域酒企的升維防守。例如洋河,如果洋河到今天依然只做一個(gè)江蘇市場,他也會(huì)遇到和很多區(qū)域酒企相似的問題。但洋河通過品牌升維,把洋河打造成一個(gè)全國性的品牌,消費(fèi)者變心的問題就很好的解決了(因?yàn)檠蠛硬辉偈墙K品牌,也是全國性品牌,和其他全國性品牌一樣,消費(fèi)者喝著就感覺不掉面子了)。
一旦品牌實(shí)現(xiàn)了升維,就會(huì)實(shí)現(xiàn)基地市場的二次反哺。這就是說區(qū)域酒企在基地積累期會(huì)通過自身內(nèi)在的努力達(dá)到一定的銷售規(guī)模,但發(fā)展到一定階段會(huì)停止增長。完成品牌升維后,通過二次反哺,基地市場會(huì)實(shí)現(xiàn)第二次突破和規(guī)模增長。
區(qū)域酒企大本營市場防御戰(zhàn)的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
區(qū)域酒企在積極進(jìn)行全省化擴(kuò)張的同時(shí),大本營作為基地市場也同樣不能松懈,所以大本營市場的防御戰(zhàn)怎么打,也是需要想清楚的。
第一,正確評(píng)估和判斷。大本營市場的本品規(guī)模天花板在哪里?同時(shí)還要分析本品不同檔位產(chǎn)品的規(guī)模天花板在哪里?因?yàn)殄e(cuò)誤的判斷會(huì)帶來錯(cuò)誤的決策。如同池塘里只有3條魚,非要抓出4條魚,這就會(huì)出問題。
正確的判斷大本營市場的銷量天花板,對(duì)于大本營市場的健康良性發(fā)展至關(guān)重要。判斷過低,不利于市場的防守和潛力挖潛。評(píng)估過高,會(huì)造成目標(biāo)設(shè)定不切實(shí)際,速度要求過快,進(jìn)而適得其反。
第二,大本營市場要從地方情感驅(qū)動(dòng)向品牌驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。伴隨著外來品牌的輪番進(jìn)攻和騷擾,消費(fèi)者的心智正在受到前所未有的沖擊,僅憑地方情感,難以阻止消費(fèi)者“變節(jié)”,這就需要企業(yè)在消費(fèi)邏輯上,從情感驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放乞?qū)動(dòng)。
區(qū)域酒企作為地方品牌,經(jīng)歷幾十年的發(fā)展,具備很高的品牌知名度,但從客觀的角度評(píng)價(jià),很多區(qū)域酒企的品牌活躍度仍需要加強(qiáng),品牌強(qiáng)勢勢能還沒有完全建立,地方霸主的氣勢尚沒有形成。
第三,中高檔價(jià)位產(chǎn)品需要調(diào)整驅(qū)動(dòng)邏輯。分析一款產(chǎn)品是怎么下滑的最好辦法,就是分析這款產(chǎn)品是怎么起來的。在大本營市場,如果企業(yè)中高檔產(chǎn)品的發(fā)展是靠政務(wù)驅(qū)動(dòng)發(fā)展起來的,伴隨著國家政策的變化,政務(wù)驅(qū)動(dòng)的效用在持續(xù)衰減。同時(shí)政務(wù)驅(qū)動(dòng)也變相說明了我們與大眾群眾是存在距離的。因此,著眼于中高檔產(chǎn)品的成長,區(qū)域酒企需要建立以大眾驅(qū)動(dòng)為核心的中高檔產(chǎn)品發(fā)展新邏輯。
第四,盡管解決不了長期的防守問題,但短期的防守戰(zhàn)術(shù)也需要考慮。為了進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)大本營市場的防守,在渠道上必須要采取漸進(jìn)式的排他性策略,以為企業(yè)爭取更多發(fā)展時(shí)間。
從區(qū)域酒企到強(qiáng)勢區(qū)域酒企,是一個(gè)非常大的發(fā)展跨越,從強(qiáng)勢區(qū)域酒企到省級(jí)酒企更是一個(gè)巨大的跨越。一個(gè)區(qū)域酒企的發(fā)展如逆水行舟不進(jìn)則退,全省化擴(kuò)張和大本營防守成為了強(qiáng)勢區(qū)域酒企追究不斷發(fā)展的基本命題。