解析經(jīng)銷商營(yíng)銷7大困境

導(dǎo)讀：經(jīng)銷商朋友面對(duì)生意，有人覺得做生意就是那么回事;有人認(rèn)為生存空間越來(lái)越小等等，這些觀點(diǎn)貌似正確，實(shí)際上往往是從一個(gè)角度考慮，從思維定勢(shì)出發(fā)，得出的結(jié)論往往是錯(cuò)誤的。因?yàn)�，世界是平的，機(jī)會(huì)是均等的，每個(gè)人重新站在一個(gè)起跑線上，每個(gè)人都有崛起的機(jī)會(huì)。經(jīng)銷商只要能跳出思維定勢(shì)，從大環(huán)境上、從多個(gè)角度觀察，經(jīng)銷商生存發(fā)展的空間還是巨大的，經(jīng)銷商擔(dān)心的疑問(wèn)并非是什么不可解決的難題。

困境一：做終端找死，不做終端等死嗎?

“做終端是找死，不做終端是等死”，這是在營(yíng)銷界頗為流行的一句話，也是廠商對(duì)門檻終端日益增高的一種無(wú)奈。無(wú)論是站在廠家的角度，還是站在經(jīng)銷商的角度，對(duì)終端的掌控同樣具有戰(zhàn)略意義，這是二者獲得利潤(rùn)的重要通道，因此不做終端是等死。但做終端不一定是找死，如果是死了，一是沒(méi)有理解終端的含義，二是方法不對(duì)。首先終端的外延擴(kuò)大，形象體驗(yàn)店、電視或者網(wǎng)絡(luò)直銷、團(tuán)購(gòu)終端、廠商協(xié)同終端等成為新型終端形式，消費(fèi)者也被認(rèn)為這是“終端的終端”，其次連鎖、專賣店、商超的消費(fèi)者分流到更多新型終端，因此發(fā)現(xiàn)并運(yùn)作這些新型終端，并不是找死，而是尋找新利潤(rùn)，從這個(gè)角度說(shuō)，終端也是開端。

困境二：是生存空間變小了，還是思路變窄了呢?

對(duì)于經(jīng)銷商生存空間變小這個(gè)問(wèn)題，要辨證地來(lái)看。首先從國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策來(lái)看，隨著國(guó)家對(duì)產(chǎn)品的規(guī)范力度加大，這對(duì)于那些操作不規(guī)范的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，生存空間肯定是變小了，而對(duì)于企業(yè)化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)空間是變大了。其次，從廠家和終端裂變式發(fā)展來(lái)看，廠家和終端對(duì)于經(jīng)銷來(lái)說(shuō)，屬于營(yíng)銷啞鈴的兩端，廠家和終端往往是先于經(jīng)銷商突破發(fā)展瓶頸，逐漸壯大，這直接促使處于啞鈴中間部位的經(jīng)銷商必須重新定位自己，重新發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值，在這種情況下，處于整合階段的經(jīng)銷商還沒(méi)有給自己重新定位，對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向也很迷茫，找不到價(jià)值的坐標(biāo)，當(dāng)然找不到發(fā)展空間。最后，作為公司發(fā)展的領(lǐng)頭人，經(jīng)銷商的個(gè)人思維也限定了發(fā)展空間的拓展，“心有多大，舞臺(tái)就有多大”，只有真正突破思維束縛，經(jīng)銷商才能發(fā)現(xiàn)大空間，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

困境三：家族式企業(yè)，需要家長(zhǎng)式管理嗎?

大多數(shù)經(jīng)銷商公司是從夫妻店開始的，之后家族成員不斷加入，大家齊心協(xié)力，朝著一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，加快了經(jīng)銷商的原始積累，隨著公司的壯大，經(jīng)銷商也成了家長(zhǎng)。在面臨成長(zhǎng)瓶頸的時(shí)候，有人認(rèn)為家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)方式不利于企業(yè)發(fā)展。但從目前成功的經(jīng)銷商企業(yè)來(lái)看，他們的共同之處在于有一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)者，有一個(gè)好“家長(zhǎng)”。這個(gè)“家長(zhǎng)”只要有著清晰的發(fā)展思路，能很好地把握企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，任人不唯親，舉賢不避親，這對(duì)于家族式企業(yè)發(fā)展，采取家長(zhǎng)式管理并沒(méi)有多少詬病而言。安徽某經(jīng)銷商曾這樣描述“在我的公司，我的親戚拿的工資要比其他員工低，我對(duì)他們的管理也很嚴(yán)格，比如出現(xiàn)失誤，別的員工罰100元，我的親戚，我罰200元。這種做法，雖然有些苛刻，但我認(rèn)為，這在一個(gè)經(jīng)銷商公司中是必須的”。

困境四：公司發(fā)展了，員工問(wèn)題就增多了嗎?

無(wú)論是經(jīng)銷商公司還是生產(chǎn)企業(yè)，要發(fā)展，首先要靠團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績(jī)，可以說(shuō)，任何企業(yè)發(fā)展都離不開員工的奉獻(xiàn)。這對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)如何創(chuàng)造一個(gè)和諧的環(huán)境，如何給大家一個(gè)良好的管理平臺(tái)，這是關(guān)鍵。如河南某經(jīng)銷商在對(duì)待員工的管理問(wèn)題，他努力爭(zhēng)取給他的員工做到“三個(gè)第一”，工資第一、工作環(huán)境第一、生活保障第一;同時(shí)也對(duì)他們的嚴(yán)格要求：那就是要做到業(yè)績(jī)優(yōu)秀，才有收獲。

困境五：尋找新品靠感覺，還是靠系統(tǒng)的分析?

對(duì)一個(gè)事物有想法，但難以用語(yǔ)言來(lái)表達(dá)，我們把這種狀態(tài)用“只可意會(huì)，不可言傳”這句話來(lái)形容。很多經(jīng)銷商都有這種感覺，這來(lái)源于多年的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)，在靠?jī)r(jià)差賺取利潤(rùn)的時(shí)代，這種經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭��?jīng)銷商很快抓住商機(jī)。但隨著產(chǎn)品的日益豐富，消費(fèi)者獲取信息的多元化，這種經(jīng)驗(yàn)卻失靈了。因?yàn)榻?jīng)銷商不但要考慮價(jià)格空間，更要考慮產(chǎn)品是不是為消費(fèi)者所認(rèn)可。因此接新品成了一個(gè)技術(shù)活，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。在很多現(xiàn)代經(jīng)銷商企業(yè)，接新品不是一個(gè)老板說(shuō)了算，而是要經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)理、分銷商、基層業(yè)務(wù)人員的多層論證。

困境六：增加產(chǎn)品，真的能夠分?jǐn)傎M(fèi)用嗎?

各種費(fèi)用不斷增高，是經(jīng)銷商面臨的一個(gè)重要問(wèn)題，對(duì)此，經(jīng)銷商的解決方式一般是引進(jìn)更多的產(chǎn)品，希望這些產(chǎn)品能帶來(lái)新的利潤(rùn)，以此分?jǐn)傎M(fèi)用。但很多時(shí)候，是產(chǎn)品增加了，人員成本、銷售成本也隨之增加，經(jīng)銷商并沒(méi)有達(dá)到最初的目的。從利潤(rùn)的來(lái)源看，有三種途徑：一是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，不斷挖掘產(chǎn)品的功能;二是打通利潤(rùn)通道，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理;三是靠為客戶提供增值服務(wù)。當(dāng)?shù)谝煌緩讲荒軒��?lái)新利潤(rùn)，經(jīng)銷商可以通過(guò)其他兩個(gè)途徑，即加強(qiáng)企業(yè)管理，靠管理進(jìn)行節(jié)流和增加對(duì)客戶的服務(wù)。

困境七：自主品牌，未來(lái)發(fā)展美好之路嗎?

經(jīng)銷商經(jīng)常把代理品牌看作是給別人帶孩子，再好也是人家的，還不如自己生一個(gè)，于是很多經(jīng)銷商都進(jìn)入開發(fā)品牌之列。但綜觀這些開發(fā)品牌，沒(méi)有幾個(gè)生存得好的，為什么?因?yàn)榻?jīng)銷商現(xiàn)有的資源和開發(fā)品牌還不匹配，也可以說(shuō)是能力不足，這樣的品牌當(dāng)然容易夭折。一些經(jīng)銷商會(huì)說(shuō)，你看某某大經(jīng)銷商開發(fā)很多品牌，為什么活的那么好，我們是不是該向他們學(xué)習(xí)，將來(lái)我們做大了，也要做自己的品牌。實(shí)際上，現(xiàn)在的一些大型經(jīng)銷商公司從某種意義上說(shuō)，已經(jīng)具備了企業(yè)的性質(zhì)，擁有強(qiáng)大的資本、擁有成熟網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展自有品牌，也是能養(yǎng)活的。而跟風(fēng)做自我品牌的行為，往往沒(méi)有對(duì)自己有清醒的認(rèn)識(shí)，在超過(guò)自己能力的時(shí)候，抓住了機(jī)會(huì)，往往是噩夢(mèng)的開始。