如何實(shí)現(xiàn)“規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”到“價(jià)值主張”轉(zhuǎn)變？(2)

業(yè)務(wù)“規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”到“價(jià)值主張”的距離有多遠(yuǎn)?

一般我們認(rèn)為，如果業(yè)務(wù)組織能夠做到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，高執(zhí)行力，這個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)便是合格的業(yè)務(wù)組織。確實(shí)，在企業(yè)的不同階段，這樣的團(tuán)隊(duì)確實(shí)至關(guān)重要，如果沒(méi)有大的決策失誤，此類型的團(tuán)隊(duì)更容易獲得市場(chǎng)成功，尤其在市場(chǎng)處于守勢(shì)階段。如果企業(yè)想要進(jìn)一步跨越發(fā)展，這樣的團(tuán)隊(duì)便會(huì)階段性出現(xiàn)水土不服。所以，必須要尋求業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)層次的整體提升。也就是如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)從“規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”到具有“價(jià)值主張”的轉(zhuǎn)變。就目前大多數(shù)處在該階段的企業(yè)，這種現(xiàn)象級(jí)問(wèn)題比較突出。

團(tuán)隊(duì)特征決定團(tuán)隊(duì)處在哪個(gè)位置。很多企業(yè)的銷售組織模型基本類似，這種類似也延伸到團(tuán)隊(duì)行為上。即主管決定做什么并且給出相應(yīng)的實(shí)施路徑，主管對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé)，相關(guān)人員安排由主管處理。如果按照“規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”，這種團(tuán)隊(duì)無(wú)疑是合格的。而如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)是具備“價(jià)值主張”的，那么在第二環(huán)節(jié)應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)決定怎么做，并與主管共同實(shí)施，團(tuán)隊(duì)具備自身的價(jià)值主張以及自我表現(xiàn)乃至更高級(jí)別的自我管理。

由此看來(lái)，一個(gè)業(yè)務(wù)組織從“規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”完成“價(jià)值主張”的進(jìn)階，必須要有團(tuán)隊(duì)自我表現(xiàn)或自我管理來(lái)承載，從而發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)更高層次的作用。

只要方向?qū)α�，就不怕路遠(yuǎn)。前面提到很多企業(yè)在“規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”的大方向下開(kāi)始應(yīng)用銷售管理相關(guān)軟件。但事實(shí)上，很多企業(yè)的管理只是落到形上，缺乏再進(jìn)一步的意。很多使用得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，在借助于這種步步推進(jìn)的銷售系統(tǒng)之初，主要解決以下幾點(diǎn)問(wèn)題：

一個(gè)建立健全相關(guān)的數(shù)據(jù)管理庫(kù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控;另一個(gè)層面是可以在銷售偏離軌道時(shí)及時(shí)產(chǎn)生警覺(jué)，它可以讓你比其他信息來(lái)源更容易、更快捷、更有參考性，最后才是解決銷售系統(tǒng)日常管理層面的工作。而很多企業(yè)包括管理人員并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，反而在后期的實(shí)施過(guò)程中起到了反作用，造成業(yè)務(wù)組織缺乏靈活性，缺乏創(chuàng)造。一旦企業(yè)業(yè)務(wù)體系考核發(fā)生偏差，脫離市場(chǎng)主節(jié)奏，業(yè)務(wù)員在終端的相關(guān)動(dòng)作便會(huì)舍本逐末。

所以，想要塑造一個(gè)具備價(jià)值主張的業(yè)務(wù)組織，必須要做好幾下幾點(diǎn)：

第一，團(tuán)隊(duì)組織的業(yè)務(wù)發(fā)展必須要與個(gè)人能力發(fā)展相結(jié)合。首先這點(diǎn)是保證團(tuán)隊(duì)未來(lái)再進(jìn)一步發(fā)展的必要前提，個(gè)人滿足于團(tuán)隊(duì)整體未來(lái)的上升;其次，才是考慮團(tuán)隊(duì)成功了，個(gè)人才能成功;再者，這里的個(gè)人不僅是中層管理人，還包括核心骨干人員。須知，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是在配合中磨練出來(lái)的，而我們?cè)谖磥?lái)的組織構(gòu)建中，必須是培養(yǎng)會(huì)解決問(wèn)題的一群人，而非一個(gè)人。

第二，價(jià)值主張的團(tuán)隊(duì)需要價(jià)值自我表現(xiàn)的氛圍。王石曾經(jīng)就提及自身的工作經(jīng)歷，創(chuàng)業(yè)前曾在一家公司任職，有一次陪領(lǐng)導(dǎo)和客戶在外應(yīng)酬吃飯，過(guò)程中間，他便講了幾個(gè)笑話，把客戶逗樂(lè)了，客戶夸他人不錯(cuò)，有才華。但隨后第二天便被領(lǐng)導(dǎo)談話訓(xùn)斥，指責(zé)他不會(huì)做事，要講笑話也輪不到他。而這樣的團(tuán)隊(duì)氛圍也不可能留下王石。

所以一個(gè)有自身價(jià)值主張的團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)好的，能自我表現(xiàn)的氛圍。這種氛圍下，中層管理只要做好方向把控，具體實(shí)施完全由團(tuán)隊(duì)開(kāi)始執(zhí)行便可。就像海底撈一樣，用制度和流程培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)生只能算是合格，服務(wù)水準(zhǔn)的關(guān)鍵在于給員工創(chuàng)造愿意留下來(lái)的工作環(huán)境而不是培訓(xùn)，這是一種長(zhǎng)期效應(yīng)。