絕地突圍省酒老大應遵守三雙規(guī)律
在楊光看來，省酒老大要想“絕地突圍”，需遵守“雙品牌、雙產(chǎn)品線和雙組織”的三雙規(guī)律。
關鍵詞：雙品牌
省酒因為品牌的出生，比如說茅臺，當時的四大名酒、八大名酒這些酒。我們來看，基本上后來在中高端、次高端突破的都是雙品牌，洋河、藍色經(jīng)典，全興的水井坊、沱牌的舍得，實際上他們也是通過次高端來解決品牌的高端化加氣質(zhì)化的問題，這幾個是一樣的。但是，茅臺、瀘州老窖、汾酒、五糧液可能不一樣。
“實際上我們講了一個規(guī)律，應該是省酒老大的主規(guī)律”，楊光說，省酒的雙品牌戰(zhàn)略仍然是最重要的一個戰(zhàn)略，因為消費者原來喝低端酒的消費者，變成中高端的消費者，需要新的品牌體系。同時，雙品牌能解決省酒的發(fā)展線競爭和省內(nèi)線競爭。生存線和發(fā)展線發(fā)展兩個品牌體系操作。
所以，如果在省內(nèi)堅決把雙品牌的感覺做得越徹底越好，這樣就解決了中高端、次高端的問題。像汾陽王現(xiàn)在搞了一個清雅香，實際意義上解決它中高端的突破問題。小角樓的御酒實際上就是它的雙品牌，價格段更高的。
關鍵詞：雙產(chǎn)品線
雙產(chǎn)品線，就是聚焦兩條線，生存線、競爭線或發(fā)展線。
對未來的省酒，現(xiàn)在還有很多省酒還在百元以下競爭，我認為未來他們成為不了發(fā)展主流。未來想成為主流，它的發(fā)展一定在百元以上，這是它的生存線，未來的消費我們界定是平民化，100元是平民化，大眾消費者未來就喝100元以上的產(chǎn)品，因為中國的經(jīng)濟今年上半年GDP增長了6.9%，仍然是全球經(jīng)濟大經(jīng)濟體中增長最快的，這預示著未來我們的消費會進一步上升。
200元以上就是中產(chǎn)階層了。隨著消費升級的到來及我們的正確引導，可能更多的消費者酒喝200元以上的產(chǎn)品了。這其實也就是大眾化消費。
300元以上才是商務消費，你能不能在正商務消費占據(jù)一席之地，是你能不能在這個地方持續(xù)發(fā)展的關鍵，要不然你就拱手讓給名酒了。
所以我們講100、200、300這三個線。但是很多企業(yè)可能同時運作三條線，目前做不了，所以兩條線。比如說你目前當?shù)匕僭陨线�沒有突破，那就突破，突破了以后再200、300塊錢以上突破，這就是我們講的雙線。聚焦才能夠突破，聚焦這兩條線，這是未來的發(fā)展。
關鍵詞：雙組織
這是現(xiàn)在很多企業(yè)在這個問題上還沒有想明白，百元以下的團隊運作百元以上的酒，百元以下和百元以上運作規(guī)律和方式對組織的要求是不一樣的，所以一定要雙組織。
作為區(qū)域企業(yè)，我們省酒今天是老大，我們在當?shù)氐娜藬?shù)應該是第一的，即使不是第一，我們的專業(yè)化也應該是第一，如果兩個都是第一，你就是當?shù)刈顓柡Φ年犖�。但反過來說，如果你沒有團隊、你沒有人，你想實現(xiàn)10億、20億、30億、50億是不可能的。
穩(wěn)坐省酒老大寶座需用好“二王戰(zhàn)略”
省酒的核心戰(zhàn)略武器是什么呢?在楊光看來就是“品類王加區(qū)域王”的雙王戰(zhàn)略。這種雙保險戰(zhàn)略，也是正一堂堅持在做的一件事情。
關鍵詞：品類王
“只要品類就突破了，品牌的壁壘也就突破了，所以堅決要做品類。”在楊光看來，這個是本質(zhì)問題，小品類解決生存的問題，大品類解決省酒站位、名酒對抗的問題。要不然你在戰(zhàn)略上永遠輸對手一等，光靠你的隊伍在終端上跟別人巷戰(zhàn)，我覺得非常困難的，陷入消耗戰(zhàn)。
品類突破了，省酒與名酒的競爭邏輯就呼之欲出了，大品類對抗大品牌，品類做的越大、越實，你就能對抗大品牌了。
大家覺得衡水老白干品類價值非常大，那消費者喝衡水老白干的欲望就會非常強。消費者覺得到河南就想喝陶香，那陶香越做越大。
我們說大品類對抗大品牌，沒有省酒，大品類就沒有和名酒強對抗，強對抗靠什么?大品類。所以省酒大品類的邏輯就是主流、香型、強分化，為什么要分化，因為我要跟你不一樣，一樣的話品牌不如你，香型再跟你一樣，怎么跟你競爭呢?就沒辦法競爭了。所以，這是我們一個大的邏輯。
談到大品類切割怎么做、品類王的構建怎么做，楊光指出，大品類切割，應從主流切割著手。比如說像現(xiàn)在老窖有一個戰(zhàn)略
特別好，叫濃香國酒。消費者覺得我要喝國酒茅臺，我要喝濃香國酒，喝瀘州老窖，國窖1573。就是很好的大品類切割。
品類實際上就是一套體系。在品類劃分上，這里我們有一個體系，叫省酒氣質(zhì)化的一個四維模型，就是我們應該怎么樣做。
識別體系：氣質(zhì)包裝、氣質(zhì)終端、氣質(zhì)視覺。
傳播體系：內(nèi)容制造、儀式強化，終端共振。
故事體系：形象故事、品質(zhì)故事、當代故事。
體驗體系：場景氛圍、過程增值、制造驚喜。
現(xiàn)在為什么很多人說儀式強化非常重要呢?得有儀式。 比如說迎駕，迎駕有一套儀式，就是貢酒的那套儀式。 你到了汾陽，他們的竹節(jié)杯舉一反三。到了河南就是端酒。其實都是在做儀式，這個儀式包括故事體系：形象故事、品質(zhì)故事。其實很多企業(yè)是缺乏的。更不用說最缺乏的是當代故事，當代的故事比較少，很多都是歷史挖掘的，當代的跟消費者現(xiàn)在之間的情感和各種各樣的故事描繪，我覺得這是缺乏的。
而在體驗體系，國窖的七星盛宴就構建了一個體驗。國窖薈構建了這么一個新的體驗體系。但是很多企業(yè)，基本上只有一個產(chǎn)品，產(chǎn)品的識別還不夠強，故事體系缺失，傳播體系的內(nèi)容制造、儀式強化、終端共振做得不夠，體驗體系基本沒有。就是一個很簡單的大家品鑒。
上次我參加了華東葡萄酒在莊園搞的一個活動，消費者非常興奮。要不然你老和人家講口號，吃海鮮喝干白，但是實際意義上真的搞了一個場景，在晚上，還有樂隊在演出，這邊吃著海鮮，那邊品著干白，你真的覺得好像是這樣的。其實這些東西我覺得都是一體化的、有價值的。這就是一個好的體驗體系。
關鍵詞：區(qū)域王
省酒的領先性，我經(jīng)常講一個觀點，當年省酒起來，實際意義上是價位率先領先了，省會率先去打戰(zhàn)略王，組織率先在省內(nèi)發(fā)育了�，F(xiàn)在要繼續(xù)在這三個方面率先，特別是在省會上，要有重新做的想法，做“大省會”。所以我們說要做好大轉(zhuǎn)型，從基地大防御轉(zhuǎn)向省會強進攻。
楊光指出，這種向省會的強進攻，可以從消費引領和組織轉(zhuǎn)型等方面進行調(diào)整與謀劃。
他說，從渠道控制轉(zhuǎn)向消費引領，在消費引領這件事情上，實際意義上很多企業(yè)做得都不夠，還可做更多的工作。渠道上也有很多工作做得不好、不細。這是他們之間的差距所在。
組織轉(zhuǎn)型，從大組織轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)組織。專業(yè)化組織，包括會務公司、推廣公司、宴席公司，全是專業(yè)的組織。
具體說來就是， 省酒領先線再聚焦，100元以上如果你做不好，生存就會有問題。200元上下的這仗打贏了，你在當?shù)鼐褪抢洗蟆?00元上下你也占領了，你未來十年都是老大，因為你能夠持續(xù)發(fā)展。500元以上，有你的核心形象產(chǎn)品，那么你就掌握了制空權。
在楊光看來，省酒基本上有它的進化論：既“基地”、“省會”和“大板塊”。一定要把省會做成大省會，把周邊的縣也納進來，這實際上是一種大宣示，在省會市場突破、高占有，你才能夠突破。在省酒的發(fā)展上，大板塊是現(xiàn)在省酒企業(yè)接下來要進攻的地方。如果解決不了大板塊的模式，還是地頭蛇，當不了“區(qū)域王”。
