洋河張雨柏：創(chuàng)造顛覆傳統(tǒng)白酒的藍(lán)色文化

導(dǎo)讀：有人說他血液中都流淌著“藍(lán)色創(chuàng)新”的基因;有人說他是“中國酒界的創(chuàng)新發(fā)動機(jī)”;有人說他是傳統(tǒng)行業(yè)的“新思維派代表”;有人說他可能帶領(lǐng)洋河成為一家“富有想象力的公司”!

張雨柏——對，洋河股份董事局主席：業(yè)界對他的創(chuàng)新理念和創(chuàng)新思維無比追捧;他的講話和發(fā)言稿幾乎成為酒業(yè)投資人的教材。人們對張雨柏的創(chuàng)新基因來自哪里更是無不充滿好奇，但他的低調(diào)以及很少談及私人生活的作風(fēng)又使得外界很難窺視他的內(nèi)在世界，所以筆者也只能從張雨柏主導(dǎo)的“創(chuàng)新案例”中力圖梳理出他的性格和行為風(fēng)格，從中試圖找到張雨柏“創(chuàng)新神話”背后的軌跡……

藍(lán)色文化：徹底顛覆傳統(tǒng)白酒品牌的識別傳統(tǒng)!

“張總，恕我直言，洋河這個藍(lán)色看起來很難被傳統(tǒng)的中國消費者接受，中國人都喜歡紅色、金色這類喜慶調(diào)子，洋河推藍(lán)色會讓人覺得很奇怪!”——2004年春季成都糖酒會，業(yè)界某知名的包裝設(shè)計師當(dāng)著張雨柏的面質(zhì)疑洋河藍(lán)色經(jīng)典品牌主識別—“藍(lán)色”。

張雨柏回答自信而簡接：“人家都說不行的東西，有時候不一定是真不行，你還不太了解洋河的歷史和江蘇消費者，品牌創(chuàng)新更多的是引領(lǐng)而不是簡單重復(fù)，我們對洋河的藍(lán)色文化充滿信心!”盛初咨詢王朝成至今仍對當(dāng)年的發(fā)生的故事記憶猶新!

人們很難理解對2004年那個并不強(qiáng)大的藍(lán)色經(jīng)典品牌而主言，這種“逆常規(guī)”的堅持需要多大的勇氣和魄力。張雨柏的性格中揉合了一種很“矛盾的統(tǒng)一體”：他是如此的務(wù)實，他對基層情況的了解深度已致于有時人們覺得他并不象一個高高在上的領(lǐng)導(dǎo);他又是如此的固執(zhí)，對富有見地的創(chuàng)新堅持又讓別人覺得他甚至有些“獨斷專行”!

也許成功的創(chuàng)新者都是在這樣的矛盾中掌握平衡，使得他們與常人思維不一樣，又具有很高的準(zhǔn)確率!

團(tuán)購營銷模式：盤中盤之后的新一輪創(chuàng)新

2004年，以口子窖為代表的酒店盤中盤模式開始在酒水行業(yè)流行起來的時候，幾乎大部分企業(yè)都開始做酒店盤中盤。安徽緊鄰江蘇，憑借盤中盤模式一度在江蘇市場攻城略地，蓋過了江蘇本地企業(yè)洋河的風(fēng)頭。此時張雨柏果斷在洋河內(nèi)部引入盤中盤模式，其目的非常簡單——在江蘇市場超越口子窖、高爐家、五糧春等外來品牌，牢牢建立洋河在江蘇本地的市場優(yōu)勢。

但在全行業(yè)學(xué)習(xí)盤中盤、使用盤中盤的時候，張雨柏對渠道的思考已經(jīng)更進(jìn)一步——抓住消費核心的意見領(lǐng)袖，圍繞他們做產(chǎn)品的品鑒和培育，并通過他們展開大宗客戶的銷售——這就是在2008年之后開始在后盤中盤時代盛行起來的“團(tuán)購”渠道。

而張雨柏在2004年-2005年間，就已經(jīng)開始思考通過團(tuán)購渠道進(jìn)行市場突破的可能性，更重要的是，這種可能性最終變成洋河有組織、有系統(tǒng)、與經(jīng)銷商全方位配合的團(tuán)購營銷模式，并使得洋河在江蘇本地和全國其他市場快速崛起。——這就是隨后被業(yè)內(nèi)開始解讀的“洋河1+1模式”。

“洋河1+1模式”最大的亮點在于：廠家擁有了一批能夠操控終端市場的營銷隊伍，大大增強(qiáng)了企業(yè)掌控市場的能力;同時規(guī)避了經(jīng)銷商在操作市場時因追求短期利益而產(chǎn)生的弊端，從根本上打破了以往廠商各自為戰(zhàn)、相互競爭、兩敗俱傷、市場難以有效拓展的困局。

一位接近張雨柏的人士提到，許多企業(yè)都不乏創(chuàng)新的眼光和遠(yuǎn)見，但往往在執(zhí)行的時候，這些創(chuàng)新和遠(yuǎn)見無法落地。

而張雨柏帶領(lǐng)下的洋河不同之處就在于，一個富有遠(yuǎn)見和創(chuàng)新力的領(lǐng)袖者，同時能夠通過系統(tǒng)化的管理將其創(chuàng)新通過某個點突破和發(fā)展起來。最初的藍(lán)色文化，通過藍(lán)色經(jīng)典這個產(chǎn)品突破成功，隨后的團(tuán)購營銷，則是通過洋河1+1模式突破，引領(lǐng)著洋河從一個區(qū)域企業(yè)迅速成長為百億級的全國化企業(yè)。

平臺化創(chuàng)新——讓洋河成為賣酒及相關(guān)消費品平臺

如果說團(tuán)購模式的戰(zhàn)略性創(chuàng)新是張雨柏營銷思維的創(chuàng)新，那么“平臺化經(jīng)營”則是他“經(jīng)營思維”和“管理思維”創(chuàng)新的突破。

張雨柏正在將世界先進(jìn)企業(yè)領(lǐng)先的“輕資產(chǎn)、大數(shù)據(jù)、平臺化、移動互聯(lián)”的新思維導(dǎo)入到白酒、導(dǎo)入到洋河這家傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)新公司中，并身體力行，先行先試，推動著這個曾經(jīng)千億市值的龐然大物實現(xiàn)轉(zhuǎn)型!

給洋河的“平臺化戰(zhàn)略”找到的突破點就是“進(jìn)口葡萄酒”項目。

“巨大的市場空間、進(jìn)口酒顛覆性突破國產(chǎn)品牌格局、進(jìn)口酒有產(chǎn)品無品牌現(xiàn)狀、進(jìn)口酒落后的營銷方式”——張雨柏說這些都是國內(nèi)進(jìn)口葡萄酒居大市場機(jī)遇體現(xiàn)。洋河平臺化首先就是“酒業(yè)平臺化”，讓洋河從一家“賣白酒”的公司轉(zhuǎn)型成“賣酒”的公司;讓洋河營銷隊伍從“會賣洋”轉(zhuǎn)型成“會賣更多酒”。張雨柏的目標(biāo)簡單明顯：把洋河的生意邊界打開，讓洋河成為一家更具邊界想象力的公司!

互聯(lián)網(wǎng)思維：第一家酒企oto實踐者

2014年的春季糖酒交易會上，OTO成為酒水行業(yè)最熱的一個詞，但是在2013年開始，洋河已經(jīng)邁出了OTO實踐的第一步——推出洋河1號移動APP。而在此之前，洋河已經(jīng)在天貓和京東開設(shè)了洋河的網(wǎng)上旗艦店。

洋河在互聯(lián)網(wǎng)的嘗試據(jù)稱是張雨柏偶然看到一組電商銷售的數(shù)據(jù)，增長速度大大高于傳統(tǒng)渠道的增長速度，他敏銳地感覺到互聯(lián)網(wǎng)極有可能是未來商業(yè)發(fā)展的一個重要方向，這是2013年的9月。

隨后的10月，洋河天貓、京東旗艦店開設(shè);11月洋河1號上線試運營;2014年初，洋河互聯(lián)網(wǎng)運營中心正式成立，與此同時，洋河“移動互聯(lián)全柔性生產(chǎn)模式”入選項目選工信部“2014互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)融合創(chuàng)新試點項目”……

洋河在互聯(lián)網(wǎng)方面的創(chuàng)新，相對于一個傳統(tǒng)行業(yè)來講幾乎是以“火箭”的速度在實踐和推行，這是洋河之于許多傳統(tǒng)企業(yè)的不同，更是張雨柏之于許多領(lǐng)導(dǎo)者的不同。因為作為企業(yè)的管理者，他能夠?qū)⒁粋�富有預(yù)見性的戰(zhàn)略，通過強(qiáng)有力的管理和團(tuán)隊快速執(zhí)行落地。

也正因如此，2014年的雙11期間，在各大名酒企業(yè)幾乎集體缺席，只有酒類電商平臺低價狂歡的時候，洋河不僅管理住了網(wǎng)絡(luò)上低價促銷的可能，更在雙11期間天貓旗艦店銷售突破912萬元，全網(wǎng)銷售突破3000萬元。

對于傳統(tǒng)的酒水行業(yè)來說，洋河是個特殊的存在，這個企業(yè)在短短十年間，迅速躋身白酒行業(yè)前三強(qiáng)，而這只是業(yè)績上的表現(xiàn);驅(qū)動其業(yè)績快速成長的原因則是其核心發(fā)動機(jī)——張雨柏對商業(yè)先機(jī)的敏感預(yù)知、把握，更重要的是將這樣一個個人化的智慧行為，以管理的手段轉(zhuǎn)化為整個公司和團(tuán)隊的集體行為，表現(xiàn)為整個公司富有創(chuàng)新和執(zhí)行力的特點。這才是給與傳統(tǒng)酒水行業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的借鑒所在。