茅臺、五糧液3任掌門人不同市場環(huán)境下的較量

就像提及麥當勞就會想到肯德基，提到可口可樂就是想到百事一樣，提到茅臺往往就要提及五糧液。這兩家企業(yè)白酒行業(yè)的雙子星，經(jīng)常會外界一起擺放到聚光燈下，兩相比較。

近日，貴州茅臺的股東、投資者大會吸引了各方的目光，新帥李保芳對該企業(yè)和整個行業(yè)“好日子剛剛開始”的底氣更是引發(fā)行業(yè)關(guān)注;而此前上任剛剛一年的五糧液集團新帥李曙光也是表示出對行業(yè)向好發(fā)展的展望，提出實現(xiàn)千億規(guī)模的目標。

不過，藍鯨產(chǎn)經(jīng)記者梳理發(fā)現(xiàn)，有意思的是，兩家企業(yè)的幾代掌門人幾乎呈現(xiàn)出同時期PK的局面。業(yè)內(nèi)人士向藍鯨產(chǎn)經(jīng)記者表示，作為行業(yè)的兩個龍頭企業(yè)，同時是醬香和濃香兩種香型的代表性企業(yè)。在同樣的商業(yè)環(huán)境中，呈現(xiàn)出截然不同的狀態(tài)，也展現(xiàn)出了各自的舵手對于公司發(fā)展的不同思考和探索。

王國春 VS 季克良：領(lǐng)跑者之爭

王國春、季克良、徐可強并稱為中國白酒界的“三個火槍手”。

1985年王國春出任五糧液廠長，用22年的時間，一步步將五糧液從一個地方中等規(guī)模企業(yè)發(fā)展成為中國的“白酒大王”。藍鯨產(chǎn)經(jīng)記者查詢數(shù)據(jù)獲悉，在王國春剛剛掌舵五糧液時，五糧液資產(chǎn)約為3000萬元，賬面流動資金也僅有8萬元。到1998年，五糧液成功登陸資本市場，2005年前后，該公司體量已經(jīng)達到茅臺的2倍以上。

業(yè)內(nèi)人士告訴記者，提到王國春，便不得不提及他掌舵期間的兩個重要關(guān)鍵詞，“產(chǎn)品提價”和“經(jīng)銷商買斷”經(jīng)銷模式。通過把握兩個節(jié)點性時間的提價，使五糧液一躍成為國內(nèi)白酒的高端品牌代表，超越了當時的瀘州老窖和汾酒，為其后的品牌擴張打下了基礎(chǔ)。

此后王春國大力推行貼牌模式，通過經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品的方式迅速擴大產(chǎn)品序列，廣泛布局中低端產(chǎn)品，形成龐大的品牌矩陣。據(jù)媒體報道，2000年至2003年，五糧液對外授權(quán)品牌多達上千個。這種模式在行業(yè)深冰期阻礙了五糧液的發(fā)展，但在當時，卻極為有效地刺激了五糧液的高速增長，使其坐穩(wěn)國內(nèi)白酒企業(yè)的頭把交椅，成為當之無愧的“白酒大王”。

而居于茅臺“三駕馬車”之首的季克良，同樣是企業(yè)的靈魂人物，同時，他也是中國第一代釀酒大師。

1998年前后，受到經(jīng)濟和行業(yè)環(huán)境影響，茅臺酒一度乏人問津，季克良在任期間，茅臺組建了第一支營銷團隊，自此征戰(zhàn)大江南北，其繼任者袁仁國，也是這支營銷團隊的骨干。季克良一手推動了茅臺走股份制道路，并在2001年將其成功推向了資本市場。有數(shù)據(jù)顯示，2001年五糧液的營業(yè)收入為47.42億元，甫上市的茅臺年報營業(yè)收入僅為16.18億元。這也意味著，彼時五糧液的營收是茅臺的近三倍。

在業(yè)內(nèi)看來，季克良對于茅臺最大的貢獻，是從技術(shù)層面補足了茅臺的釀造工藝，用科學理論解讀了茅臺。他親自制定了制曲操作規(guī)程、小型勾兌操作規(guī)程、包裝操作規(guī)程，以及建立相應(yīng)的檢驗制度，極大的提高了對茅臺酒質(zhì)量的把控和規(guī)范化生產(chǎn)，填補了醬香酒國內(nèi)標準的空白。此外，他深入挖掘了茅臺的傳統(tǒng)文化和紅色基因，將其進行了品牌化的打造，一舉奠定了茅臺“國酒”的地位。

白酒行業(yè)分析師蔡學飛告訴藍鯨產(chǎn)經(jīng)記者，季克良和王國春做為茅臺和五糧液的第一代掌門人，他們開創(chuàng)性地進行多元化嘗試，如通過包裝的差異化、貼牌、漲價等方式做出了白酒行業(yè)產(chǎn)品和營銷模式的突破，是中國酒水市場化的第一批實踐者，也是中國酒水營銷的開拓者。

唐橋 VS 袁仁國：“守業(yè)”中的突圍賽

2011年，原四川省宜賓市副市長出身的唐橋擔任五糧液集團董事長職務(wù)。與王國春相比，唐橋的任期顯得較為短暫，2017年3月22日，他便卸任五糧液集團董事長一職。雖然任期并不久，他卻是五糧液歷史上最具壓力的一代掌權(quán)者。

藍鯨產(chǎn)經(jīng)記者查詢數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，2007年，五糧液的營收為73.29億元，茅臺緊隨其后為72.37億元。2008年至2012年間，五糧液雖然在營收上強過茅臺，但是凈利潤卻逐漸被茅臺反超。直至2013年，茅臺終于實現(xiàn)彎道超車，營收和凈利潤全面趕超了五糧液。

五糧液從“酒王”地位滑落，茅臺后來者居上。受其影響，五糧液核心產(chǎn)品普五開始了長期緊跟茅臺拳頭產(chǎn)品“飛天茅臺”的價格策略。

2012年，白酒行業(yè)進入深冰期，酒企全面承壓，五糧液此前賴以發(fā)展的貼牌模式弊端顯現(xiàn)，大量的低端品牌稀釋了公司整體品牌價值，五糧液核心產(chǎn)品普五出現(xiàn)價格倒掛(渠道價格低于出廠價)，渠道價格甚至一度滑落到每瓶500多元，全國多家專賣店關(guān)停，經(jīng)銷渠道怨聲載道，公司營收凈利潤下挫，甚至面臨被排位第三的洋河趕超的危險。對他來講，執(zhí)掌五糧液集團帥印，要思考的更多的是如何帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。