渠道扁平化 廠商“雙贏”還是“雙損”？

最近，在與一位經(jīng)銷商朋友回顧自己的發(fā)展歷程時，他表達(dá)了對渠道扁平化深深的無奈。

十年前，他還是A品牌的地區(qū)代理商，從無到有，和廠家共同打下了整個市場。然而，隨著銷售額的逐漸提升，他所負(fù)責(zé)的區(qū)域卻逐漸縮小，廠家美其名曰是為了市場未來的發(fā)展，減少中間環(huán)節(jié)。但這也無疑動了該經(jīng)銷商的奶酪。

對于廠家而言，渠道扁平化可以更好地管控市場;對于經(jīng)銷商而言，扁平化，扁平的不是市場，而是自己的利潤。

長遠(yuǎn)來看，渠道扁平化到底是會帶來雙贏還是“雙損”呢?渠道扁平化的利弊是什么?如何真正做好渠道扁平化?

1、渠道扁平化是主旋律

說到渠道扁平化，不得不提洋河�？偨Y(jié)洋河前些年的成功，很多人認(rèn)為與其堅持“扁平化”分不開。

比如前些年，洋河提出了廠商結(jié)合的“1+1”模式，使得廠商有機結(jié)合，一方面增強公司對市場的掌控力，另一方面給經(jīng)銷商減輕地推產(chǎn)品的壓力，兩者齊力實現(xiàn)公司產(chǎn)品的深度扁平化發(fā)展。過去，洋河靠著這個模式，營收及業(yè)績不斷創(chuàng)新高，省外市場占比也進(jìn)一步擴大，站穩(wěn)了行業(yè)前三的地位。

也因此，渠道力成為了洋河的一大護(hù)城河，營銷模式長時間領(lǐng)先于行業(yè)。

有業(yè)內(nèi)人士稱，在此前競爭程度相對較低時，洋河這種由廠家來承擔(dān)更多風(fēng)險的渠道經(jīng)營模式，讓經(jīng)銷商有了更多的保障。但這種扁平化的結(jié)果是渠道的利潤縮窄，畢竟風(fēng)險和受益是對等的。

在受益的同時，洋河當(dāng)年的扁平化也逐漸暴露了一些問題，比如渠道庫存、廠商關(guān)系、市場秩序等方面的問題。在渠道問題出現(xiàn)之后，2019年，洋河提出要重整經(jīng)銷商隊伍，建立新型廠商關(guān)系，向“一商為主，多商配稱”戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

實際上，在營銷上，洋河一直是模式創(chuàng)新的領(lǐng)先者，“廠商主導(dǎo)、深度分銷”的模式曾經(jīng)是其開疆拓土的重要經(jīng)驗，一度在行業(yè)里掀起“洋河模式”，成為酒企學(xué)習(xí)的榜樣。

縱觀酒類行業(yè)，除了洋河的先行，還有其他企業(yè)也在不遺余力地進(jìn)行渠道扁平化，并取得了一定成功。

比如汾酒。2013年前后，在行業(yè)處于深度調(diào)整期之時，汾酒果斷實施了規(guī)模化、扁平化、精細(xì)化的市場轉(zhuǎn)型工程。在扁平化的策略下，汾酒改變了過去距離市場較遠(yuǎn)的缺陷，最大限度地深入市場中，而先人一步的調(diào)整轉(zhuǎn)型，也贏得了競爭主動權(quán)。比如河南市場，2018年，汾酒在河南市場已達(dá)到10億銷售規(guī)模，2019年上半年，汾酒在河南銷售增長20%，成為當(dāng)?shù)卦鲩L勢頭最為強勁的名酒品牌之一。

從大多數(shù)案例來看，渠道扁平化是大勢所趨，尤其在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下的酒水渠道，扁平化是主旋律。

但受到影響最大的，無疑是經(jīng)銷商的利益。

2、渠道扁平化的得與失

任何一個事物的存在，都是有利有弊。渠道扁平化這種營銷模式，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，如今已經(jīng)在酒行業(yè)廣泛應(yīng)用。關(guān)于這種模式的利弊討論，也一直沒有停止過。

“渠道扁平化是“深度分銷”理念的典型表現(xiàn)之一。所謂扁平，一是縱向維度上壓縮渠道層級、降低渠道重心，在主流品牌的主流市場，省代、地代等已基本消失或大幅減少，廠家——經(jīng)銷商——終端的二級渠道模式成為最典型方式;二是橫向維度上增加渠道寬度和網(wǎng)點覆蓋密度，通常以縣(市)作為基本單元布局經(jīng)銷商，甚至采用“網(wǎng)格”式的細(xì)密模式來實現(xiàn)精耕細(xì)作。”智達(dá)天下營銷顧問機構(gòu)副總經(jīng)理苑繼明表示，“渠道扁平化對提高廠家渠道掌控力、深度挖潛市場有著積極作用，比如減少管理溝通層級、更有效地匹配渠道分利、保障各項營銷動作落地等。”

華策咨詢合伙人劉義軍持相同觀點，他表示，酒企渠道扁平化的“得”，可以從兩方面來看。首先是酒企方面，現(xiàn)在酒企的渠道扁平化基本都是以縣區(qū)為單位招商，經(jīng)銷商數(shù)量會明顯增多，從而帶動品牌的銷售氛圍和銷量。企業(yè)減少了中間環(huán)節(jié)，使管理效果得到了有效提升，而且，企業(yè)也能更加有效地保障渠道利潤。最重要的是，渠道層級減少，企業(yè)更容易通過管控來保證價格的穩(wěn)定。再從經(jīng)銷商的角度看，他們管理的區(qū)域比較小，更有利于精細(xì)化操作市場，對于經(jīng)銷商來說，市場操作壓力也會相對減小。

同有證券公司研報稱，渠道扁平化對于酒企的好處是很明顯的。以洋河為例，它的銷售團隊規(guī)模遙遙領(lǐng)先卻費用率低。2019年洋河的銷售人員有5632人，加上直接控制3萬多地推，深度管理1萬多家經(jīng)銷商，銷售團隊規(guī)模遙遙領(lǐng)先，但銷售費用率只有11%左右，而瀘州老窖26%、汾酒22%，行業(yè)排名靠后。二是營銷架構(gòu)逐漸扁平化，能夠讓企業(yè)快速應(yīng)對市場變化。洋河是酒業(yè)中引入深度分銷模式較早的一家企業(yè)，其實現(xiàn)了對經(jīng)銷商和終端深度控盤，并通過十幾年的渠道深耕，擁有標(biāo)準(zhǔn)化的營銷管理模式和執(zhí)行力強的營銷隊伍。

俗話說，有得必有失。在渠道扁平化的運營過程中，其實最考驗的就是企業(yè)的管理能力，尤其是對一些成熟區(qū)域?qū)嵤┣�道扁平化后，面臨的是和經(jīng)銷商之間的溝通和協(xié)調(diào)。比如有的企業(yè)會對一些運作比較成熟的市場進(jìn)行區(qū)域重新劃分，這種做法難免會“惹惱”那些原有的經(jīng)銷商，在這些原有經(jīng)銷商看來，企業(yè)的做法如同“過河拆橋”，將自己做好的市場分與他人，減少了自己公司的銷售份額，所以嚴(yán)重的，會有經(jīng)銷商放棄該品牌代理權(quán)，轉(zhuǎn)而投向其他品牌。對于酒企來說，損失的是自己合作多年的經(jīng)銷商，而這類經(jīng)銷商，往往在當(dāng)?shù)厥袌霰憩F(xiàn)不錯。因此，酒企打算做渠道扁平化之前，一定要做好充分市場調(diào)研，并和經(jīng)銷商之間做好溝通，否則會得不償失。

3、如何構(gòu)建“雙贏”的渠道扁平化?

“無論如何，渠道扁平化是一種趨勢，現(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)都朝著這個方向去發(fā)展。”在劉義軍看來，這是行業(yè)的一個發(fā)展方向。原來很多名酒都是大區(qū)域代理制，這幾年基本都在逐漸縮小代理區(qū)域，而渠道扁平化在區(qū)域酒企中間運用的更加廣泛。那么，在得與失之間，酒企應(yīng)該如何平衡，才能做好雙贏?

劉義軍認(rèn)為有三個問題需要注意。一是商家的選擇，區(qū)域變小以后需要商家具有精耕細(xì)作的思想理念，不然以縣區(qū)為單位的區(qū)域市場，經(jīng)銷商很難做出銷量規(guī)模和利潤;二是廠商共建的精神貫徹，廠家必須全力扶植經(jīng)銷商建設(shè)市場、管理市場，確保區(qū)域市場高質(zhì)量發(fā)展;三是廠家須做好各區(qū)域之間的管理(如竄貨、底價銷售管理)和有效模式的復(fù)制共享。

苑繼明提到，深度分銷和渠道扁平化并非機械教條，在實際操作中不可簡單的一“扁”了之，要因地、因時制宜的綜合多方面考量。具體來看，應(yīng)從以下三方面進(jìn)行。

第一，根據(jù)不同市場級別制定不同的渠道長度、寬度。渠道扁平化利于廠家更垂直地掌控市場，更迅捷地接近終端和消費者，但同時也意味著更多的資源配置和綜合投入，因此更適合戰(zhàn)略級別高的根據(jù)地市場、戰(zhàn)略重點市場等。而在戰(zhàn)術(shù)性市場、機會性市場等，則不可簡單化地照搬復(fù)制。

第二，根據(jù)產(chǎn)品屬性和特性設(shè)計渠道模型，這一點其實最基本也最重要，不同產(chǎn)品的消費密度、消費規(guī)律等差異很大，渠道匹配自然也不同。比如高端白酒的消費人群少而集中，更適合相對“窄”的渠道，而中低端白酒更接近快消品屬性，更適合低重心的密集分銷。即便是扁平化，不同產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)肯定也大不相同。

第三，結(jié)合具體經(jīng)銷商的資源能力具體衡量。扁平化的初衷在于提升渠道效率和渠道管控，在酒類等快銷行業(yè)，上游廠家多是渠道鏈的發(fā)起者和管理者，很多本應(yīng)經(jīng)銷商承擔(dān)的職能其實是被廠家“包辦”了。而一些理念較先進(jìn)、綜合能力較強的優(yōu)秀經(jīng)銷商，本來是具備操盤市場、整合渠道鏈的能力的，針對這部分經(jīng)銷商廠家要采取更具彈性、更有針對性的合作方式。

當(dāng)然，在新的市場形勢下，廠商之間的渠道雙贏，也出現(xiàn)了新的模式。亮劍咨詢董事長牛恩坤表示，其實今天的渠道已經(jīng)變成了一個立體結(jié)構(gòu)，有線下、社群和網(wǎng)絡(luò)三個空間，每個渠道功能不同，形成了組合優(yōu)勢。就像小米手機一樣，發(fā)端于社群、放大于網(wǎng)上、擁抱于線下，在三個空間都具備了一定優(yōu)勢。市場規(guī)模才能足夠大，純粹線下渠道的玩法只能是優(yōu)化，改變了不了渠道多元化的趨勢。而且，傳統(tǒng)線下渠道越來越碎片，越來越低效。因此今天的任何渠道都不是孤立的，必須是線上線下融合各自優(yōu)勢，互相賦能，才能體現(xiàn)出價值。