白酒業(yè)的應(yīng)變戰(zhàn)略

戰(zhàn)略原本是軍事概念，《孫子兵法》是我國最早闡述戰(zhàn)略思維的著作。企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)卻是舶來品，邁克兒·波特出版于1985年的《競爭戰(zhàn)略》，標(biāo)志著這門學(xué)科體系基本完備。制定戰(zhàn)略規(guī)劃是董事會(huì)的重要職責(zé)�！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將內(nèi)控目標(biāo)歸納為五個(gè)方面，其一就是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。但翻看滬深上市公司年報(bào)，戰(zhàn)略規(guī)劃往往寥寥數(shù)語，鮮有公司能按規(guī)范要求，發(fā)布關(guān)于董事會(huì)審議和股東大會(huì)批準(zhǔn)情況的公告。

通俗講，戰(zhàn)略規(guī)劃可分為宏觀戰(zhàn)略、中觀戰(zhàn)略和微觀戰(zhàn)略三個(gè)層次，分別對應(yīng)專業(yè)術(shù)語上的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。宏觀戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，主要由董事會(huì)主導(dǎo)謀劃;中觀戰(zhàn)略著眼于較高層次的執(zhí)行，主要由經(jīng)理層來主導(dǎo)施行;微觀戰(zhàn)略是實(shí)施路徑的具體化，由企業(yè)各部門來主導(dǎo)實(shí)施。

自2012年底開始嚴(yán)厲限制三公消費(fèi)起，白酒行業(yè)進(jìn)入嬗變期;從供不應(yīng)求到供過于求、賣方市場到買方市場的轉(zhuǎn)換之快讓人始料未及，各酒企使出渾身解數(shù)，在“道”和“術(shù)”兩方面都做出了很大努力。正如凱恩斯在《通論》結(jié)尾所言：“經(jīng)濟(jì)學(xué)家和政治哲學(xué)家的思想力量之大常常超出意料。事實(shí)上統(tǒng)治世界的只是這些思想罷了。我自認(rèn)為不受任何學(xué)說的影響，但可能充當(dāng)了某個(gè)已故經(jīng)濟(jì)學(xué)家的奴隸�？袢藞�(zhí)政自以為得到上帝的啟示，其實(shí)由來于若干年前某位學(xué)者的思想。”這些努力可能是酒企求變自我救贖的自然反應(yīng)，不是戰(zhàn)略學(xué)理論指導(dǎo)實(shí)踐的結(jié)果;但分析后又會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些都可歸位于戰(zhàn)略理論框架的坐標(biāo)體系，可能充當(dāng)了戰(zhàn)略思想實(shí)踐的注腳。

整體上看，白酒行業(yè)處于收縮狀態(tài)。過去兩年行業(yè)總產(chǎn)量同比增長分別為7%和3%，收入同比增長分別為11%和4%，較之2012年量價(jià)兩位數(shù)的增長，增速大幅回落。白酒產(chǎn)量大于實(shí)際消耗量，好在酒越陳越香，隨著行業(yè)的優(yōu)勝劣汰和去產(chǎn)能化，以時(shí)間換空間，最終剩下的能享受行業(yè)復(fù)蘇的紅利。面對格局轉(zhuǎn)換，茅臺(tái)宣稱2015年“三個(gè)不變”：不增銷量、不新增經(jīng)銷商、不降出廠價(jià);并采用了收縮戰(zhàn)略中的類型之一：“放棄”戰(zhàn)略。名為“放棄”，其實(shí)是放權(quán)，即分拆未見起色的系列酒(漢醬、仁酒等)，引入新投資者，獨(dú)立運(yùn)作，騰出精力聚焦于核心品牌“飛天”茅臺(tái)和戰(zhàn)略品牌“賴茅”的經(jīng)營。五糧液同樣擁有五糧醇、尖莊等系列酒品牌，也擬分拆成立三家系列酒專銷公司，扁平化渠道層級，以提高市場應(yīng)變力。

收縮是為了更好地發(fā)展，有酒企采用了發(fā)展戰(zhàn)略。近年來，預(yù)調(diào)酒這種亦酒亦飲料的飲品博取了80后、90后，特別是眾多年輕女性的關(guān)注，甚至有人將之比作第二個(gè)“王老吉”。目前預(yù)調(diào)酒市場容量僅約50億，有些白酒企業(yè)嗅到了這一商機(jī)，摩拳擦掌準(zhǔn)備“跨界”切入。比如青稞酒提供樣品供投資者品嘗，瀘州老窖稱早已有了技術(shù)儲(chǔ)備，五糧液集團(tuán)已出產(chǎn)了中式果汁預(yù)調(diào)酒，古井貢酒成為第一個(gè)吃預(yù)調(diào)酒“螃蟹”的企業(yè)，真金白銀投入了3000萬成立預(yù)調(diào)酒公司。這其實(shí)可歸類于發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略類型，以期實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的最大化。

中觀戰(zhàn)略可分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是降低成本以增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力。差異化戰(zhàn)略簡言之就是做出特色產(chǎn)品來，如茅臺(tái)于年初成立了個(gè)性化定制公司，主打高端定制酒這片新藍(lán)海市場;就連房地產(chǎn)界的土豪企業(yè)星河灣也曾宣布出產(chǎn)高端定制酒，其價(jià)格甚至趕超“飛天”茅臺(tái)。集中化戰(zhàn)略其實(shí)是前兩種戰(zhàn)略的變種，主要適用于中小企業(yè)，采用集中化戰(zhàn)略迅速發(fā)展壯大的樣本是今世緣酒業(yè)，實(shí)施中集中化和差異化都有所體現(xiàn)，可歸入集中差異戰(zhàn)略。其集中化體現(xiàn)在聚焦于兩個(gè)細(xì)分市場：江蘇市場(省內(nèi)銷售占比約95%)和婚慶喜宴市場;其差異化體現(xiàn)在主打“緣文化”牌，以獨(dú)特的“喜酒”形象切入市場，品牌訴求明確，契合細(xì)分市場需求。

微觀戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如市場營銷、研發(fā)等部門，較多體現(xiàn)在具體的價(jià)格策略、渠道策略、庫存策略等方面。比如，五糧液2015年擬啟動(dòng)直分銷模式，將大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域平臺(tái)服務(wù)商，區(qū)域內(nèi)其他經(jīng)銷商與平臺(tái)服務(wù)商發(fā)生關(guān)系，不再與五糧液有直接的財(cái)務(wù)關(guān)系;這其實(shí)是對大經(jīng)銷商的政策傾斜，通過穩(wěn)定大經(jīng)銷商來穩(wěn)定整個(gè)渠道。再如，瀘州老窖在其營銷組合策略中曾將主打產(chǎn)品價(jià)格“腰斬”，以期跑量去庫存，但高端消費(fèi)偏好在乎的是酒的“品格”，不是價(jià)格，因此效果并不理想。

戰(zhàn)略不是“玄之又玄”的東西，它遍布于企業(yè)經(jīng)營的方方面面。戰(zhàn)略層次的劃分標(biāo)準(zhǔn)也不是絕對的，宏中微觀戰(zhàn)略乃至于各種策略都是摻雜在一起的，形成有機(jī)體，發(fā)揮協(xié)同綜合效應(yīng)。明確戰(zhàn)略的不同層級和類型，可以啟發(fā)經(jīng)營思維，幫助制定出適合自己的戰(zhàn)略。正如波特所言“戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是選擇不做哪些事”，如果無從下手，那就不妨用排除法把最不靠譜的戰(zhàn)略類型排除掉。經(jīng)歷了這次行業(yè)大嬗變，我們期待白酒業(yè)能陸續(xù)形成經(jīng)得住時(shí)間考驗(yàn)的發(fā)展大戰(zhàn)略。