1月5日，五糧液保健酒公司、五糧液生態(tài)釀酒公司主辦的第一屆廠商共創(chuàng)品牌共謀發(fā)展年會在宜賓舉行。本次活動以“砥礪前行，共鑄品牌”為主題。五糧液集團保健酒有限責任公司董事長蔣佳、總經(jīng)理高紅川以及品牌總經(jīng)銷運營商等出席會議。本次年會解讀了2017年保健酒公司營銷政策解讀。
2016年，五糧液集團保健酒有限責任公司(以下簡稱“保健酒公司”)實現(xiàn)銷售收入9億元，完成全年銷售任務，其中“歪嘴”和“華彩人生”業(yè)績突出，保健酒公司產(chǎn)品體系仍存在發(fā)展不平衡等問題。
會議上，談及2017年營銷工作安排，高紅川表示希望廠商手挽手，心連心抱團取暖，攻堅克難。
高紅川就“打造根據(jù)地市場——啟動品牌工程”提出了“一個定位、兩個核心、十個轉變、八大營銷思路”的觀點：
一個定位：打造根據(jù)地市場年，是保健酒公司的定位，也希望經(jīng)銷商、運營商同保健酒公司共進退。2017年重點工作就是打造品牌，打造品牌要經(jīng)歷量變到質(zhì)變的過程，打造根據(jù)地市場就是量變的過程。2017年度，五糧液集團作為真正深層次意義上的高度、深度 、廣度啟動打造品牌元年。同時，保健酒公司將把“打造根據(jù)地市場”作為考核評估總經(jīng)銷品牌運營商年終獎勵和市場支持費用的重要依據(jù)之一。
兩個核心：以“質(zhì)量和價格”為雙核心，質(zhì)量則指大質(zhì)量的概念。
第一個核心是“以質(zhì)量為核心”的生產(chǎn)服務過程管理。質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量分為產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量是廠商最重要的資源之一。對于公司來說，既要講產(chǎn)品質(zhì)量，又要講服務質(zhì)量，也就是服務商家的能力。對于總經(jīng)銷品牌運營商來說更要強化營銷質(zhì)量和服務質(zhì)量，也就是營銷和服務市場以及消費者的能力;知道分銷商開展營銷工作的能力，實現(xiàn)有質(zhì)量的營銷。產(chǎn)品質(zhì)量是廠商最重要的資源之一，最有效的促銷活動就是品牌活動。
第二個核心是以價格為核心的營銷全過程管理，就是由廠家到消費者之間的過程。
一、廠商共同制定的價格體系是公司強化服務式營銷最重要的工作之一，價格體系由廠家和總經(jīng)銷共同制訂，價格是一個產(chǎn)品的生命線。公司對總經(jīng)銷品牌運營商的價格體系是否執(zhí)行到位將納入市場支持費用和年終屏蔽表彰的重要依據(jù)之一。
二、價差是價格體系最重要的組成部分，也是廠商最重要的資源之一，價差是費用、是利潤。公司對總經(jīng)銷產(chǎn)品采取裸價策略，有總經(jīng)銷品牌運營商形成價差平臺，通過價差形成打造品牌費用。低價銷售和裸價銷售就是減少了價差，從而縮減了打造品牌的費用，堅決反對擠壓公司出廠價，反對總經(jīng)銷品牌運營上低價銷售和裸價銷售。
三、價格管控，建議對分銷價采取“半控價”、“準全控價”、“全控價”的策略。
四、竄貨的本質(zhì)就是價格體系設置不合理，市場支持費用投入不精準造成的。處理竄貨要標本兼治。制造科學精準的價格體系和講究市場支持費用投入精準化就是治本。對竄貨要多找內(nèi)因，少外外因。防止竄貨和實行市場支持費用精準投入，堅持包裝回收。
十個轉變
第一個轉變：組織結構，從團伙轉向團隊。一、放大團隊的理解：廠家、總經(jīng)銷品牌運營商、分銷商、終端、消費者、供方。二、廠商大團隊：利益共同體、命運共同體。公司將擇機成立總經(jīng)銷品牌運營商聯(lián)誼會、總經(jīng)銷品牌運營商顧問團，搭建廠商共同互動平臺。公司承諾絕不輕易淘汰一個商家，也不輕易開發(fā)一個商家，保持品牌總數(shù)不變。三、廠商、運營商供方是三位一體的關系，是市場化的平等合作、互利互惠、共贏共建的關系。
第二個轉變：“定位”，從總經(jīng)銷商轉向總經(jīng)銷“品牌運營”商。從產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品批發(fā)轉向打造品牌。
第三個轉變：“價位”，從銷售低價位產(chǎn)品轉向高價位產(chǎn)品。價格管控上從裸價、低價轉向半控價、準全控價、全控價。從市場上要效益。
第四個轉變：“產(chǎn)品結構”。一、產(chǎn)品設計，從片面追求濃香型白酒包裝或模仿其他產(chǎn)品包裝，轉向具有生態(tài)、健康理念的差異化包裝。二、從多條碼轉向少條碼，轉向單條碼、轉向大單品，堅決反對批發(fā)條碼的行為。三、包材從復雜轉向四簡、簡單、簡潔、簡練、簡約。四、包裝與基酒比例，原則上1:1，反對過度包裝。
第五個轉變：“區(qū)域”，從全國撒網(wǎng)轉向打造根據(jù)地市場。
第六個轉變：“渠道建設”，從簡單、粗放、批發(fā)轉向有效分銷、直銷、團購，即轉向渠道扁平化。
第七個轉變：“目標考核”，以單純的結果考核轉向“過程+結果”的考核。
第八個轉變：“計劃執(zhí)行”，從不均衡轉向均衡，轉向時間過半計劃執(zhí)行過半。
第九個轉變：“供方選擇”，從單純追求的最低價格包材轉向比質(zhì)、比價、比效率、比服務，轉向性價比最高的包材。性價比最高一定是在同等質(zhì)量的前提下講究價格，堅決反對不同等質(zhì)量的前提下片面追求價格最低行為。
第十個轉變：“品牌宣傳”，以透支五糧液無形資產(chǎn)、違規(guī)宣傳轉向合法合規(guī)的借勢營銷。
