雪花啤酒的區(qū)域擴(kuò)張策略

在中國啤酒市場上，為什么雪花啤酒能夠在短短的20年一躍成為龍頭老大，占據(jù)25%的市場份額?制勝的關(guān)鍵并不是靠前幾年的“開疆?dāng)U土”，大肆并購。

立足當(dāng)下，相比外資同行們，雪花啤酒在國內(nèi)的并購看起來似乎要順利得多。前幾年頻頻報(bào)出的雪花啤酒并購新聞甚至給大眾一種感覺：華潤之所以能夠獲得快速增長，最主要的原因就是并購。外資企業(yè)沒法“買”到的市場份額，雪花啤酒卻能花錢“買”得到?

事實(shí)并非如此。2013年底，華潤雪花啤酒內(nèi)部測算發(fā)現(xiàn)，并購進(jìn)來的工廠的銷量僅占總銷量的35%，其余65%的銷量則來自市場擴(kuò)張。

2004年，雪花啤酒剛剛進(jìn)入杭州市場時，其收購的浙江錢江啤酒在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~不到30%，60%以上的市場份額則由西湖啤酒占據(jù)。即使原有錢江啤酒的市場份額能夠全部轉(zhuǎn)移給雪花啤酒，也不足以與西湖啤酒競爭。

然而在數(shù)年的經(jīng)營之后，兩者的市場地位被雪花啤酒來了個“大逆轉(zhuǎn)”：雪花啤酒在杭州的市場份額接近80%，而西湖啤酒則已經(jīng)降至20%以下，最終被雪花啤酒收購。

再比如哈爾濱市場，收購新三星的時候，雪花啤酒在哈爾濱的市場份額不足20%，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到60%;收購前，雪花啤酒高檔產(chǎn)品在哈爾濱市場一瓶沒有，現(xiàn)在有50%。

可以看出，雪花啤酒真正的區(qū)域擴(kuò)張策略是：在一個新市場里，先通過產(chǎn)品品質(zhì)及品牌運(yùn)作站穩(wěn)腳跟、取得優(yōu)勢、擴(kuò)大優(yōu)勢，最后成功反轉(zhuǎn)。而競爭對手在失去了市場地位后，被收購?fù)�往成了其最好且雙贏的選擇。

從沈陽啤酒廠開始，合資購并到投資改造、新建，直到今天，華潤雪花啤酒在全國已擁有98家生產(chǎn)廠。這么多家生產(chǎn)廠，如何整合?如何管理?

關(guān)于管理，原華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧曾寫過26只貓和1只老虎的故事，廣為流傳。26只貓就是指當(dāng)時華潤的26家啤酒廠，那只大老虎則是未來的啤酒集團(tuán)。而市場上則有很多狼(競爭對手)在伺機(jī)而動，想吃掉這26只貓。“如果我們不變成老虎，就會被狼吃掉!”而如今，已經(jīng)擁有了35個生產(chǎn)基地的華潤，又是如何將這35只貓變成一只老虎的呢?

華潤先將每只“貓”變強(qiáng)。華潤收購每一家企業(yè)之后，除了帶來資本，更換了設(shè)備，提高了產(chǎn)品質(zhì)量以外。更重要的是提高了管理方面的能力。

更重要的是，每一次并購之后，雪花啤酒并沒有延續(xù)使用被收購企業(yè)的品牌，而是統(tǒng)一為“雪花”品牌。因而對于雪花而言，并購只是部分解決了產(chǎn)能和渠道資源，而不能直接“繼承”市場份額。20世紀(jì)90年代外資的直接并購沒有獲得市場上的成功，雪花啤酒在國內(nèi)的并購也并不是其獲得市場份額的決定性因素。

事實(shí)也就是這樣，雪花啤酒的市場份額，更多的是自己打下來的，憑借著根植于消費(fèi)者的“大品牌”戰(zhàn)略，博得廣大消費(fèi)者的喜愛。