區(qū)域酒企150—500元老產(chǎn)品如何重生？

從2012年下半年開始的白酒行業(yè)調(diào)整期，茅臺、五糧液價格的下跌壓縮了大量品牌的生存空間。短短一兩年內(nèi)，二線名酒要么重點(diǎn)發(fā)力400元以下價位段，要么直接大幅度下滑;區(qū)域品牌的核心品牌要么大幅度降價，直接跌入下一個價位段;要么直接死亡，整個白酒市場一地雞毛。

現(xiàn)在，隨著茅臺、五糧液引領(lǐng)的高端白酒的復(fù)蘇，白酒行業(yè)增長的焦點(diǎn)又重新拉回高端和中高端。在這股風(fēng)潮下，白酒行業(yè)出現(xiàn)了一個普遍的現(xiàn)象難題：全國品牌和省級龍頭依靠自身的優(yōu)勢強(qiáng)勢復(fù)蘇高端和中高端產(chǎn)品的同時，大量的區(qū)域品牌的原有中高端產(chǎn)品要么價格過低，要么已經(jīng)死亡，新的品牌一時間又沒有培育起來，與強(qiáng)勢品牌的差距越來越大，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者越弱，行業(yè)分化進(jìn)一步加劇。

區(qū)域品牌如何讓150-500元之間的中高端和次高端產(chǎn)品復(fù)蘇，本文將通過一個典型的案例，看看這個品牌是如何將已經(jīng)進(jìn)入衰退期甚至退出市場的老產(chǎn)品重新激活，重新踏入新的快速增長軌道的!

困局：產(chǎn)品老化、價格倒掛、串貨嚴(yán)重

某品牌屬于省級二線品牌，在根據(jù)地市場，受白酒行業(yè)調(diào)整期影響，中高端和次高端價位還未培育起來，就半途夭折，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以大眾酒為主。到2016年，次高端產(chǎn)品的市場實(shí)際售價比出廠價低70-80元，中高端產(chǎn)品則因?yàn)閮r格原因基本退出市場;兩款產(chǎn)品價格倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重。同時，市場庫存極大，按照當(dāng)時的調(diào)研情況，市場庫存已經(jīng)接近2016年一年的銷量，并存在著嚴(yán)重的市場竄貨現(xiàn)象。

同時，因?yàn)樵谑袌雠嘤�多年，這兩款產(chǎn)品有一定的消費(fèi)認(rèn)知，特別是次高端產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)卮胃叨耸袌鲇幸欢ǖ闹覍?shí)消費(fèi)群體。

這是目前省級二三線品牌面臨的一個非常典型的高端產(chǎn)品銷售困境：中高端和次高端產(chǎn)品有一定的知名度，但是因?yàn)檎{(diào)整期名酒的壓縮，產(chǎn)品老化，倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重，市場庫存大。

筆者在調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)：

1.銷售區(qū)域極為集中：這兩款產(chǎn)品的銷售集中在三個市場：大本營縣城、大本營所在的地級市市區(qū)、臨近的地級市市區(qū)(產(chǎn)品主要竄向大本營縣城)，三個市場的占比在80%以上。

2.終端庫存偏少：大部分產(chǎn)品壓在經(jīng)銷商倉庫，或者經(jīng)銷商未從酒廠提貨的貨款。

3.缺乏統(tǒng)一的運(yùn)營模式，基本就是政策放給經(jīng)銷商，廠家業(yè)務(wù)員整天泡經(jīng)銷商回款。

4.經(jīng)銷商眾多，縣城經(jīng)銷商達(dá)20多個。經(jīng)銷商都不愿意做市場，都寄希望于他人將市場做起來，自己從中漁利。經(jīng)銷商任務(wù)壓力大，相互之間的拋貨殺價現(xiàn)象嚴(yán)重。

綜合分析，要激活這個企業(yè)次高端和中高端的產(chǎn)品，要放大其優(yōu)勢，解決其中的幾個關(guān)鍵點(diǎn)：

1.放大其消費(fèi)者優(yōu)勢。企業(yè)在當(dāng)?shù)卣�商�?wù)圈的人脈，加之多年的積累，兩款產(chǎn)品均有一定數(shù)量的忠實(shí)消費(fèi)者，將這部分消費(fèi)者的消費(fèi)引領(lǐng)作用放大，是消費(fèi)者層面的重頭戲。

2.廠家重新掌控市場的主動權(quán)。因?yàn)閰^(qū)域竄貨，經(jīng)銷商和終端相互低價現(xiàn)象，產(chǎn)品的價格倒掛，定價權(quán)掌握在消費(fèi)者手中，廠家需要從消費(fèi)者手中奪回定價權(quán);沒有統(tǒng)一的運(yùn)營模式，資源大多直接投給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商任務(wù)大，壓力重，沒人愿意做市場，都想著把政策打入價格，低價銷售。廠家需要制定統(tǒng)一的運(yùn)營模式，廠家主導(dǎo)市場建設(shè)。

3.重新整合銷售區(qū)域。銷售區(qū)域集中，將精力放在兩個重點(diǎn)區(qū)域，精耕細(xì)作，銷量大的竄貨市場直接控制發(fā)貨，穩(wěn)定價格;

4.重新整合經(jīng)銷系統(tǒng)。從現(xiàn)有經(jīng)銷商精選符合高端產(chǎn)品代理的經(jīng)銷商，實(shí)行總代理制，讓經(jīng)銷商愿意與廠家一起做市場;控制銷售產(chǎn)品的終端名額，與其將貨放在所有的終端滯銷，不如規(guī)定少量的終端名額，能夠銷售兩款產(chǎn)品的終端才有資格加入，在終端形成利益和價格聯(lián)盟體。

5.改變營銷隊伍泡經(jīng)銷商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，以統(tǒng)一模式運(yùn)營市場，廠家負(fù)責(zé)模式設(shè)計、市場開發(fā)、終端維護(hù)、品牌建設(shè);經(jīng)銷商承擔(dān)客情中心、物流中心、資金中心的作用。

破局：建團(tuán)隊、造樣板、提控價、強(qiáng)終端

經(jīng)過與企業(yè)溝通，企業(yè)制定了系統(tǒng)化的營銷模式：

1.成立專業(yè)的事業(yè)部。

專門運(yùn)營150-500元之間的中高端和次高端產(chǎn)品(除了這兩款產(chǎn)品之外，還有其它產(chǎn)品)。在區(qū)域按照團(tuán)購、核心煙酒店兩個渠道進(jìn)行組織構(gòu)建，招募新人，廠家主導(dǎo)市場運(yùn)營;

制定終端拜訪八步驟，規(guī)范終端的工作內(nèi)容和工作方式，保證運(yùn)營模式能夠切實(shí)落實(shí);

制定新的薪酬考核體系，提升業(yè)務(wù)隊伍積極性;

建立區(qū)域聯(lián)席匯報制度，現(xiàn)場解決問題;

建立每周培訓(xùn)制度，提升業(yè)務(wù)能力。

2.集中資源，打造核心樣板市場。

該企業(yè)80%以上的銷量集中在兩個市場，其它市場基本處于自然走量狀態(tài)。2017年企業(yè)將重點(diǎn)放在打造兩個核心樣板市場，同時在其周邊選擇了兩個潛力市場進(jìn)行培育，其余市場全部放棄，集中資源打造兩個樣板市場。