廠商渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基本邏輯

經(jīng)銷商在說生意不好做，廠家也在說生意不好做�？陀^的來說，在民用消費(fèi)品領(lǐng)域，大多數(shù)行業(yè)的總體結(jié)構(gòu)還是穩(wěn)定的，總體量并沒有巨量的萎縮，甚至還有所上升。所謂的生意難做，主要是進(jìn)入者的數(shù)量上升，導(dǎo)致互相之間的競爭加劇，同時(shí)，由于自身運(yùn)營能力沒有保持進(jìn)步，在面對競爭導(dǎo)致的操作復(fù)雜化和成本上升時(shí)，缺乏足夠的應(yīng)對能力，導(dǎo)致盈利能力下降。

經(jīng)銷商在面對N多問題，廠家也在面對N多問題，再來闡述這些問題意義不大，大家都知道，再有，這些已經(jīng)不是問題，而是結(jié)果了，并且已經(jīng)是陷入惡性循環(huán)狀態(tài)，情況越糟糕，大家越?jīng)]有信心，經(jīng)銷商越是不敢投入。情況已經(jīng)是這個(gè)樣子了，那么，接下來是繼續(xù)忍受還是主動(dòng)來改變?來解決?

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1， 是廠家出面來主動(dòng)解決?還是經(jīng)銷商出面來解決?

2， 解決問題的邏輯和次序如何排定?

從經(jīng)營角度來說，廠家和經(jīng)銷商在渠道結(jié)構(gòu)中是一體化的，廠家的問題也就是經(jīng)銷商的問題，經(jīng)銷商的問題也是廠家的問題。不過，從格局和技術(shù)能力的維度來看，經(jīng)銷商很顯然不具備主動(dòng)解決渠道問題的能力，這個(gè)光榮而偉大的重任只有落在廠家頭上。

先確定主體責(zé)任，接下來是相關(guān)問題的解決邏輯和次序，問題匯總起來一大堆，都要解決，但不能眉毛胡子一把抓。傳統(tǒng)的做法是從上到下，即是廠家先從自身開始抓起，從公司的戰(zhàn)略方向到廠家業(yè)務(wù)人員的考核和技術(shù)輔導(dǎo)，再到經(jīng)銷商，再通過經(jīng)銷商來實(shí)施對終端售點(diǎn)的相關(guān)工作改進(jìn)。這樣的推進(jìn)次序在理論上是成立的，但實(shí)際推進(jìn)很難，且跟進(jìn)成本太高，這一級一級的傳播From EMKT.com.cn下去，滲透率非常有限，甚至只到經(jīng)銷商老板這個(gè)層面也就基本停滯了。即便經(jīng)銷商老板能接受相關(guān)的整改思路，但其自身往往也不具備對下屬及下游客戶的實(shí)際整改能力和影響力。

可考慮換個(gè)思路，倒著來推進(jìn)，即是從最基層的導(dǎo)購開始，再到經(jīng)銷商的售點(diǎn)管理，再到經(jīng)銷商公司的自身管理，最后再到廠家。相關(guān)推進(jìn)次序如下：

終端導(dǎo)購

導(dǎo)購貌似是銷售團(tuán)隊(duì)中最低層級的，但卻是身處最前線的，直接與消費(fèi)者打交道的，直接決定實(shí)質(zhì)意義上的銷售。從投入產(chǎn)出率的角度來說，導(dǎo)購的產(chǎn)出速度是最快的。

導(dǎo)購的工作效能背后是兩個(gè)方面的因素：

1， 銷售能力(會不會干)

2， 工作態(tài)度(想不想干)

銷售能力的背后是對導(dǎo)購的技術(shù)培訓(xùn)體系，工作態(tài)度的背后是對導(dǎo)購的人事管理能力。

經(jīng)銷商的售點(diǎn)管理

售點(diǎn)是經(jīng)銷商吃飯的家伙，售點(diǎn)的數(shù)量和質(zhì)量直接決定了經(jīng)銷商的業(yè)績產(chǎn)出。不過，大多數(shù)經(jīng)銷商公司對售點(diǎn)的管理過于粗放，沒有分類分級，甚至連基本的客戶檔案都不健全，更別提什么客情關(guān)系建設(shè)，資源定向投入，增值服務(wù)等等精細(xì)化管理措施了。還有些經(jīng)銷商老板就直接把售點(diǎn)的管理責(zé)任下放給業(yè)務(wù)員，只要結(jié)果，不要過程，有些業(yè)務(wù)人員瞅準(zhǔn)這些管理空白點(diǎn)，有賣私貨的，有截留貨款的，還有給其他公司做兼職的。

廠家有必要來幫助經(jīng)銷商做售點(diǎn)管理體系的重新再建，從技術(shù)力量到執(zhí)行人員，廠家來主導(dǎo)此項(xiàng)目較為合適。

經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)

導(dǎo)購直接面對消費(fèi)者，而經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員直接面對售點(diǎn)，他們自身的業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度，直接影響著售點(diǎn)的數(shù)量和質(zhì)量。不過，經(jīng)銷商公司無論是技術(shù)輔導(dǎo)體系還是人事管理體系都較為薄弱，有些老板雖然舍得在這方面有所投入，建立相關(guān)的員工管理體系，但是，這個(gè)體系究竟應(yīng)該怎么建立，在技術(shù)層面又難免抓瞎。同樣，針對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)輔導(dǎo)和人事管理優(yōu)化工作，還是得要廠家來出面主導(dǎo)，推進(jìn)執(zhí)行。

經(jīng)銷商的內(nèi)勤團(tuán)隊(duì)

所謂內(nèi)勤團(tuán)隊(duì)，即是非一線業(yè)務(wù)類的崗位，諸如司機(jī)，倉庫，財(cái)務(wù)，文員等崗位，雖然不直接推進(jìn)業(yè)務(wù)，但存在內(nèi)部支撐關(guān)聯(lián)，其工作效能和態(tài)度，照樣會影響到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作效能。站在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員角度來說，能在外面忍受客戶的氣，但很難忍受內(nèi)勤人員的氣。

經(jīng)銷商老板

廠家老板是先有規(guī)劃，再投入，然后持續(xù)跟進(jìn)看效果;而經(jīng)銷商老板往往是先看效果，再?zèng)Q定投入，這也是廠家給經(jīng)銷商反復(fù)做規(guī)劃講道理但效果不大的原因。

通過前期針對導(dǎo)購，業(yè)務(wù)人員，內(nèi)勤人員的相關(guān)工作，所產(chǎn)出的績效改善效果，直接來促動(dòng)經(jīng)銷商老板，推動(dòng)經(jīng)銷商老板下決心，下決心持續(xù)改善，下決心來配合廠家，下決心做投入。

廠家的業(yè)務(wù)人員

在幫助經(jīng)銷商執(zhí)行相關(guān)整改工作的過程中，對廠家業(yè)務(wù)人員也是一個(gè)考驗(yàn)。考驗(yàn)對經(jīng)銷商的深入了解，考驗(yàn)自身的執(zhí)行力，考驗(yàn)自身的技術(shù)能力，考驗(yàn)自身的學(xué)習(xí)能力。通過這些考驗(yàn)，推測出廠家業(yè)務(wù)人員的實(shí)際工作能力，對照檢查自己前期的工作是否到位，基于實(shí)際所欠缺的部分，再來進(jìn)行相關(guān)的技術(shù)學(xué)習(xí)，暴露出來問題較多的，混日子的，也就是改造成本較高的，則可考慮辭退了。

廠家的中高層的

從基層到高層，基于前期工作的實(shí)際情況，實(shí)際暴露出來的問題，實(shí)際的投入產(chǎn)出率效果，此時(shí)，廠家的中高層再來重新審視對經(jīng)銷商的合作關(guān)系與管理模式，重新調(diào)整資源的投放對象與投放模式。

之所以從下到上，倒著進(jìn)行渠道結(jié)構(gòu)的整改，主要是基于這幾點(diǎn)考慮：

1， 先易后難，先做簡單的事情，導(dǎo)購的工作效能提升，相對來說較為簡單。

2， 一環(huán)扣一環(huán)，導(dǎo)購的效能會影響到經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的狀態(tài)改變會影響到經(jīng)銷商老板，經(jīng)銷商老板的變化會影響到廠家業(yè)務(wù)人員。

3， 先幫助自己的下一級來做整改，一方面能看到下級的真實(shí)工作情況，另一方面，也能看到自身所在的相關(guān)問題。

4， 到最后，最高層做出來調(diào)整或是優(yōu)化方面，是在實(shí)際可落地可執(zhí)行的基礎(chǔ)上，避免了理論上可行，實(shí)際工作無法有效落實(shí)或是存在浪費(fèi)的情況。