做不到這4點(diǎn) 銷管系統(tǒng)上了也白上

先來提個(gè)老話題，我們?yōu)槭裁匆�上銷售管理系統(tǒng)?

有些時(shí)候，很多企業(yè)會(huì)下意識(shí)地認(rèn)為：A企業(yè)上了，B企業(yè)也上了，我們也要上系統(tǒng)才行。但客觀上講，我們看到上了系統(tǒng)的企業(yè)，會(huì)出現(xiàn)三種情況—上了有效果的，上與不上差不多的，上了徹底沒效果就停了的。

這背后的原因是什么?

1.很多人說，上了系統(tǒng)之后，老板就無所不能了，因?yàn)楹芏鄦T工是不出工的，也有很多出工了但不出力的，所以想上系統(tǒng)看住，因?yàn)槔习甯读嗣刻彀诵�時(shí)的工資。

2.經(jīng)銷商對(duì)生意不專注，代理的品牌太多了，沒有把我們品牌的產(chǎn)品當(dāng)作重點(diǎn)去經(jīng)營(yíng)，上了系統(tǒng)后我便能給他提更多的要求了。

3.對(duì)經(jīng)銷商的網(wǎng)點(diǎn)和陳列不太滿意。比如我近期才見過一個(gè)在洛陽做得不錯(cuò)的經(jīng)銷商，一年?duì)I業(yè)額大概6000萬元，而在750萬人口的洛陽市，他的網(wǎng)點(diǎn)卻有1200多家。

所以，我想這是品牌企業(yè)一開始上系統(tǒng)的初衷——把人員和經(jīng)銷商管起來。

但現(xiàn)實(shí)的情況是，員工都不想用。我去任何一家公司，剛開始都會(huì)問：“到底想不想上系統(tǒng)?”大家都說“想”。而真正到了下面和員工交流，他們卻都會(huì)說：“您提的這個(gè)問題太好了，其實(shí)我們都不想上。”

這就回到了大家對(duì)銷售工作的定義上。一是有一定的自由度;二是銷售主管都會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)人員強(qiáng)調(diào)過程管理的重要性，要網(wǎng)點(diǎn)、要陳列等。但是每個(gè)月的月初和月末說的是什么?業(yè)績(jī)。所以員工會(huì)說，你不要管我，到時(shí)我把業(yè)績(jī)完成就行了。在2012年前，因?yàn)槭袌?chǎng)自身的高成長(zhǎng)性，業(yè)績(jī)還可以完成，但是到了2012年之后，這種承諾就無法兌現(xiàn)了。結(jié)果就是他們紛紛辭職走人。而不斷的人員更迭對(duì)企業(yè)的發(fā)展是沒有好處的。另外，從經(jīng)銷商的角度看，他們基本上也都不想用系統(tǒng)，感覺像是被企業(yè)控制住了。

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但是，魔利互通去年和今年接到了很多經(jīng)銷商打來的咨詢電話，說他們自己想上系統(tǒng)。所以這就是一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象了。企業(yè)讓他們上系統(tǒng)，他們不愿意，但是他們自己倒是很想上。

快消行業(yè)特質(zhì)是企業(yè)上系統(tǒng)的底層邏輯。

快消品為什么要上系統(tǒng)?這是很多企業(yè)還沒有理清楚的�？煜�品從本質(zhì)上講屬于同質(zhì)化、低關(guān)心度的商品，這就決定了它的消費(fèi)行為是行動(dòng)在思考之前。而高關(guān)心的商品，行動(dòng)是在思考之后的，比如說買車，我要去學(xué)習(xí)、去試駕，然后再購買。但沒有人說，現(xiàn)在喝個(gè)奶茶還要上網(wǎng)去搜一搜，看看所謂“阿薩姆奶茶”的產(chǎn)地到底是什么、它的成分是什么?現(xiàn)實(shí)中是沒有這樣的消費(fèi)者的。更多的是，在某個(gè)賣場(chǎng)和消費(fèi)場(chǎng)景里，一時(shí)沖動(dòng)就購買喝了。

所以，上不上銷管系統(tǒng)，主要看你在這四個(gè)核心點(diǎn)做得夠不夠：

1.網(wǎng)點(diǎn)。現(xiàn)在的網(wǎng)點(diǎn)和過去不一樣了。特別是在飲料行業(yè)，細(xì)分產(chǎn)品很多，所以變成每個(gè)SKU在渠道上是不一樣的。上次我跟賣牛奶的談，比如說特侖蘇，在保質(zhì)期初期它是個(gè)偏禮品的概念，所以KA、社區(qū)和醫(yī)院渠道是很重要的。當(dāng)保質(zhì)期過了四分之三的時(shí)候，你在這些地方還能賣嗎?收到禮品的人看到保質(zhì)期還剩1個(gè)月了，肯定會(huì)罵送禮的人對(duì)吧?但是如果我們把整箱的特侖蘇拆開來在學(xué)校門口搞特賣，媽媽們看到折扣之后會(huì)樂意購買。

所以，我們看到，不同的商品，其銷售的渠道是不一樣的，而這個(gè)“新的商品”跟庫齡又形成了新的交叉。但經(jīng)銷商是不明白這些的。其實(shí)這些是在企業(yè)制定的整個(gè)“營(yíng)銷邏輯和方案”里面。所以我們講，網(wǎng)點(diǎn)和SKU(及其品類、規(guī)格、庫齡)必須形成靶向的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

2.拜訪。有個(gè)經(jīng)銷商跟我聊：“上系統(tǒng)，就開始做線路，但是做完線路后，所有的員工都說完不成業(yè)績(jī)。”其實(shí)在很多時(shí)候，我們沒有站在經(jīng)銷商的角度去思考問題。

經(jīng)銷商有兩個(gè)特質(zhì)：

1)大部分經(jīng)銷商就是個(gè)“墊款的快遞”。順豐做物流是不需要墊款的吧，送一單賺一單的錢。但是經(jīng)銷商從企業(yè)打款進(jìn)貨，倉儲(chǔ)、配送、收款都是經(jīng)銷商的事。經(jīng)銷商實(shí)質(zhì)上變成了一個(gè)“墊了款的物流公司”。

2)經(jīng)銷商老板每天早晨一睜眼，庫存的成本、貨物的成本、車輛的成本、人員的成本都擺在眼前。經(jīng)銷商其實(shí)就是“出租車司機(jī)”，每天一睜眼就是從“負(fù)毛利”開始經(jīng)營(yíng)的。所以對(duì)于經(jīng)銷商而言，網(wǎng)點(diǎn)的增加和線路的規(guī)律性拜訪，永遠(yuǎn)是個(gè)矛盾點(diǎn)。

所以，我跟經(jīng)銷商講，你的思路從一開始就錯(cuò)了。

剛上系統(tǒng)是不能用線路來管理的，因?yàn)楝F(xiàn)在你的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)是不夠的。只有在你的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量充沛，并且在拜訪的過程中把網(wǎng)點(diǎn)的動(dòng)銷數(shù)據(jù)平衡完了之后，上線路才是事半功倍的。如果你沒有充足的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，在沒有把這條線路上的動(dòng)銷情況調(diào)整好之前，你上“線路拜訪”功能，就一定和你的生意沖突。因?yàn)槭裁茨?因?yàn)榻?jīng)銷商每天都是從“負(fù)的”點(diǎn)開始經(jīng)營(yíng)。經(jīng)銷商老板都是很現(xiàn)實(shí)，如果今天沒有達(dá)到銷售額應(yīng)有的產(chǎn)出，生意就沒辦法平衡。所以線路拜訪看起來很簡(jiǎn)單，其實(shí)建立起來很復(fù)雜，并且隨著成長(zhǎng)、淡旺季、競(jìng)爭(zhēng)變化，線路是要及時(shí)調(diào)整的，并非一勞永逸。

3.陳列。陳列絕不是把產(chǎn)品簡(jiǎn)單地放在那里就結(jié)束了。現(xiàn)在，我們愛盈利的系統(tǒng)里有大概240萬家門店。其實(shí)，到底中國(guó)大陸有多少終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，誰也不知道。有人說有700萬家、600萬家，也有人說是500萬家。但是，有一點(diǎn)必須明確：當(dāng)產(chǎn)品放在貨架上，在沒有導(dǎo)購和銷售人員的時(shí)候，消費(fèi)者看到產(chǎn)品后，必須感覺到它在跟我說話才行。

我們一路做營(yíng)銷過來，要做貨架卡、跳跳卡等，不是為了做而做，而是要知道為什么要這樣做。

舉個(gè)例子，能量飲料在冬天鋪貨。這事沒有機(jī)會(huì)對(duì)吧?怎么辦呢?我們就把能量飲料帶進(jìn)棋牌室，告訴大家“有能量，手氣才會(huì)旺”，輕傷不下火線。所以，不管什么時(shí)候，你都要找到產(chǎn)品的銷售關(guān)聯(lián)性，這個(gè)時(shí)候打麻將的人不差5塊錢買瓶飲料喝喝。那么這個(gè)時(shí)候，海報(bào)放在這里才是最有價(jià)值的。試想在這個(gè)時(shí)候如果沒有這張海報(bào)，消費(fèi)者也許沒有這樣的消費(fèi)習(xí)慣的，泡杯濃茶喝喝也就算了。

所以我們說，陳列不是把貨放在那里就好了，而是必須有非常吻合這個(gè)場(chǎng)景的消費(fèi)邏輯去釋放。

4.動(dòng)銷。網(wǎng)點(diǎn)和陳列是進(jìn)攻，拜訪是堅(jiān)守，動(dòng)銷是成長(zhǎng)。

如何在一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)從一個(gè)SKU幾個(gè)排面，到多個(gè)SKU多個(gè)排面，再到多個(gè)品項(xiàng)，到特殊陳列資源占有，把一個(gè)普通網(wǎng)點(diǎn)培養(yǎng)成品牌的重點(diǎn)店、核心店，關(guān)鍵在于對(duì)本品和競(jìng)品、類競(jìng)品動(dòng)銷數(shù)據(jù)的把握和分析。

傳統(tǒng)門店不同于電商，陳列位置、倉庫空間就是流量，店老板需要考慮坪效、品效，商品不能流轉(zhuǎn)，不能幫店老板掙錢，光靠客勤是堅(jiān)守不住的。

動(dòng)銷由兩個(gè)事件構(gòu)成：門店訂單和門店庫存。訂單是過程管理的終點(diǎn)，是流程管理的起點(diǎn)，是門店覆蓋人群的晴雨表。

根據(jù)動(dòng)銷數(shù)據(jù)，及時(shí)調(diào)整SKU，調(diào)整陳列位置、大小，及時(shí)因應(yīng)活動(dòng)，才能真正幫門店掙錢。能幫門店掙錢的能力，才是真正門店“掌控力”。

同時(shí)，對(duì)門店精確到SKU的動(dòng)銷管理，能有效提升渠道庫存周轉(zhuǎn)率和資金使用效率，進(jìn)而推動(dòng)生產(chǎn)企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，落地以市場(chǎng)為中心，即以消費(fèi)者需求為中心的經(jīng)營(yíng)邏輯。