一、白酒企業(yè)全國化布局概述。
在2012年前，全國性酒企布局主要基于三大經(jīng)濟圈：環(huán)渤海京津冀核心圈，長三角經(jīng)濟圈，珠三角經(jīng)濟圈，進的去，站的穩(wěn)，拿的下，才能真正意義上稱之為全國性品牌。
但隨著改革開放的全面發(fā)展，中國的經(jīng)濟圈區(qū)劃有了新的界定，除上述三個經(jīng)濟圈之外的“國家級城市群”開始涌現(xiàn)。一方面說明，經(jīng)濟重心的比重開始均衡化;另一方面說明白酒酒企的全國化布局的核心區(qū)也要進行對應調(diào)整。
因為，在中國，經(jīng)濟繁盛與否是白酒行業(yè)發(fā)展的晴雨表。
國家級城市群一般是指在特定地域范圍內(nèi)，一般以1個以上特大城市為核心，由至少3個以上大城市為構成單元，依托發(fā)達的交通通信等基礎設施網(wǎng)絡所形成的空間組織緊湊、經(jīng)濟聯(lián)系緊密、并最終實現(xiàn)高度同城化和高度一體化的城市群體。
截至2017年3月底，中國已形成長江三角洲城市群、珠江三角洲城市群、京津冀城市群、中原城市群、長江中游城市群、成渝城市群、哈長城市群、遼中南城市群、山東半島城市群、海峽西岸城市群、北部灣城市群、關中平原城市群、呼包鄂城市群等國家級城市群。
截至2018年2月初，國務院共先后批復了7個國家級城市群，分別是：長江中游城市群、哈長城市群、成渝城市群、長江三角洲城市群、中原城市群、北部灣城市群、關中平原城市群。
全國化，并不是說酒企必須真正的在所有的“省、直轄市、自治區(qū)、省會地縣級市場”，實現(xiàn)品牌和市場的全覆蓋。但，這幾大城市群，將是衡量酒企全國化的新標準;如果沒有布局、沒有深度運作、沒有攻下、沒有產(chǎn)生一定的銷售額，那肯定不能算真正意義的全國化。
二、白酒企業(yè)全國化過程中的核心點闡述。
(一)戰(zhàn)略預判的正確性。
全國化是雄心壯志的夢想，也是焦頭爛額的彷徨。需要酒企深刻檢索自身的各個要素，不僅僅是營銷層面的品牌要素，還包括基建、產(chǎn)能、酒質(zhì)保障、財務資本、組織能力、管理能力等，從而做出判斷。真正的全國化不是口號，也不是臆想。
在行業(yè)高度成熟期，先定全國化戰(zhàn)略后建配稱是需要極強的外力(人才團隊和資本)去推動，按常規(guī)套路或幻想用時間置換發(fā)展很不實際。
行業(yè)成熟期的全國化，一定是在企業(yè)綜合運營能力支撐下、做出的合理戰(zhàn)略選擇。
簡單舉例，如果連高端酒的調(diào)酒師人才沒有，談高端酒?全國化的掌舵者沒有，談何全國化?
要分析市場的戰(zhàn)略機會是否存在。不考慮品牌厚度因素，基本上判斷，100-300元價格帶去做全國化是最沒有希望的、因為競爭對手最多。800元以上去做全國化，機會也非常小，對手數(shù)量小但都是巨無霸，高端市更需要用時間和資本培養(yǎng)品牌。200-500元，品牌陣營也快成型了(劍南春、藍色經(jīng)典、水井坊、郎酒等)，現(xiàn)在再進入的機會小一點，再過幾年可能就沒什么機會了。500-800元則相對有一定機會，因為還沒有主力品牌和產(chǎn)品出現(xiàn)。100元以下，全國化的機會是高檔光瓶酒和小瓶酒。
所以，除了企業(yè)硬件條件外，還需要看品牌有沒有機會、價格帶有沒有機會。資本的確可以快速推動企業(yè)硬件的巨變，也可以沖擊產(chǎn)業(yè)，但是資本短期內(nèi)很難快速解決市場機會和消費者購買意愿。
比如西鳳、董酒、全興，全國化品牌機會存在，但不一定存在市場機會和價格機會。比如環(huán)球佳釀，資本快速整合產(chǎn)業(yè)，但資本很難解決消費者認知。從品類角度考慮，如醬香白酒，銷售量(消費量)只占白酒的2.5%左右，醬酒到底有沒有機會也很難說(消費者數(shù)量的培育是需要很長的時間的)。
機會的把握，以及對于機會周期的預判，就是戰(zhàn)略的預判。現(xiàn)在未進行全國化的酒企，可以在300-800元價格帶搶奪名額(對于品牌力要求極高)、可以在100元以下的高端光瓶酒、小瓶酒及布局，但在100-300元價格帶去做全國化應該是做“無效努力”;在800元以上去做全國化，也可稱之為“眼高手低”。
至于全國化的模式，還是需要檢索自身的條件，品牌先天優(yōu)勢、資本財力優(yōu)勢、組織系統(tǒng)作戰(zhàn)能力優(yōu)勢、低成本深耕優(yōu)勢、品類細分優(yōu)勢、網(wǎng)紅優(yōu)勢、賦能優(yōu)勢、硬件優(yōu)勢等。
(二)戰(zhàn)略資源的配給和全國化組織的配置。
實施全國化，作戰(zhàn)方針就是對“品牌機會、價格機會、品類機會”的綜合判斷，結合自身的條件，制定出合理的全國化模式。不管是以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)還是以資本撬動行業(yè)養(yǎng)育品牌，都需要有個長期的規(guī)劃(最低是三年)
接下來，就是“兵馬糧草子彈、權財人物”的統(tǒng)籌調(diào)配。
戰(zhàn)略資源：既包括有形資源、如人員、設備、技術和現(xiàn)金等，也包括近乎無形資源如產(chǎn)品、品牌。比如央視廣告投入、公關大事件造勢、地面廣告投入、消費者培育、優(yōu)秀的合作商家招募、核心終端建設，這些都需要預投。
全國化營銷團隊建設，是讓所有預投產(chǎn)生實質(zhì)效果的保障。全國化團隊，對于“戰(zhàn)略、授權、管理、系統(tǒng)性思考和系統(tǒng)性執(zhí)行、靈活性落地”，都有非常高的要求。而且，不同的全國化模式，對于團隊價值觀的要求也不相同，比如高端酒運營團隊和小瓶酒運營團隊截然不同(二者銷售渠道、消費者均不同)。這也是舍得、沱牌、沱小九分別成立獨立事業(yè)部的原因;也是青花郎、郎特、小郎酒成立獨立事業(yè)部的原因。
再如，組織授權和區(qū)域落地的靈活性問題非常重要。酒企在全國化進程中不可避免會遭遇陣地戰(zhàn)，陣地戰(zhàn)對于臨陣戰(zhàn)術運用的靈活性要求非常高，靈活性就需要有充分的資源調(diào)撥和授權，授權又會有資源監(jiān)管的要求，監(jiān)控就涉及到管理體系的建設。
戰(zhàn)略資源配給和營銷組織配置，是全國化戰(zhàn)略實施過程中的兩大關鍵。
(三)系統(tǒng)性價值觀。
營銷 “配稱”建設考量企業(yè)系統(tǒng)性經(jīng)營思維。系統(tǒng)性思維：要求企業(yè)不要單純考慮某一核心要素的突出性(切忌以戰(zhàn)術思維統(tǒng)御戰(zhàn)略思考)，行業(yè)已經(jīng)不是快打快起時代，需要考慮系統(tǒng)性和綜合性競爭。營銷配稱一定是基于企業(yè)營銷戰(zhàn)略而產(chǎn)生，所以第一步企業(yè)要進行戰(zhàn)略的確定，其次進行區(qū)域的布局，然后整合4P的內(nèi)外在一致性，最后構建一致性的營銷組織和資源配置，從而做到系統(tǒng)性配稱建設。
白酒企業(yè)想要保持持久性發(fā)展，突破銷售規(guī)模的瓶頸，一要注意邊走邊干、知行合一，在實踐過程中完善相應的配套設施，許多時候隨機應變比長遠計劃更重要;二是堅持系統(tǒng)理論的指導，努力將一些經(jīng)管理論與公司情況和企業(yè)文化相融合。
