三大路徑成就特優(yōu)美酒企完美逆襲

8月，一家酒企因為欠債994萬元不能到期償還，兩次拍賣流標(biāo)后，用于抵押的900千升白酒被銀行拉走抵債。

酒業(yè)調(diào)整自2017進(jìn)入復(fù)蘇通道，一線乃至二線酒企業(yè)績?nèi)�線飄紅。與此形成極大反差的是眾多中小酒企卻陷入了困境，市場份額急據(jù)下降，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越低，生存空間被擠壓到了極限。業(yè)界把這種現(xiàn)象歸于馬太效應(yīng)，認(rèn)為經(jīng)歷這一輪的洗牌，除開特優(yōu)美企業(yè)，其余的中小酒企或?qū)⑼顺鍪袌觥?/p>

未來只有全國獨角獸、省級領(lǐng)頭羊及中小酒企“特優(yōu)美”這三大白酒物種能夠永續(xù)發(fā)展。

面對嚴(yán)峻的形勢，中小酒企如何突破困境，逆襲為特優(yōu)美酒企呢?筆者認(rèn)為，唯有解放思想大膽創(chuàng)新，從多維度重組價值鏈及行業(yè)角色再定位，中小酒企才能打破馬太效應(yīng)的魔咒，逆襲為特優(yōu)美酒企。

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路徑之一：上游逆襲，重組釀造價值鏈

01、為什么要向上游逆襲

通過大量走訪本地市場發(fā)現(xiàn)，在與一、二線品牌競爭中本土酒企不單是輸在品牌力上，更重要的是輸在了消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知上：一是消費者看不到酒廠冒煙，對本土酒是否還釀造產(chǎn)生懷疑，因為如今酒廠周邊幾乎聞不到燒酒的味道了;二是消費者認(rèn)為本土產(chǎn)品嚴(yán)重老化，對本土酒的創(chuàng)新能力感到失望，因為在新品類浪潮中幾乎看不到本土酒的影子。結(jié)果是本土酒企既丟掉了曾近征服70前消費者的“冒煙酒產(chǎn)品”，也沒有創(chuàng)新出吸引80/90消費者的現(xiàn)代時尚新產(chǎn)品。造成這種局面的根本原因就是釀造技術(shù)及產(chǎn)品創(chuàng)新落后。

深入分析原因有三：

■ 一是因環(huán)保政策及城市規(guī)劃迫使酒廠基本都已遷移出原廠，而新建的窖池窖齡基本在3-10年以內(nèi)根無法生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)基酒;

■ 二是受市場嚴(yán)重萎縮影響，窖池使用率不足30%，許多窖池長期不用已瀕臨死亡，給消費者留下了本土酒基本是用酒精勾兌的印象;

■ 三是產(chǎn)品研發(fā)人員基本都是50 或60后，觀念老化、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致本土產(chǎn)品毫無競爭力，這給了一、二線品牌輕松壟斷本土市場的機(jī)會。

因此，要解決上述問題單靠本土酒企自身條件遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，出路只有與上游優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)原酒企業(yè)戰(zhàn)略合作，徹底解決釀造品質(zhì)和技術(shù)創(chuàng)新的難題。

02、整合上游釀造資源的可行性

上游逆襲看似有悖常理，因為歷史上產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)一直是由生產(chǎn)端向市場端延伸的，尤其那些具有產(chǎn)區(qū)釀造優(yōu)勢的企業(yè)歷來是以產(chǎn)定銷，下游企業(yè)憑什么逆襲重組呢?

在經(jīng)歷了行業(yè)調(diào)整和消費觀念更新的市場洗禮之后，原酒企業(yè)主導(dǎo)市場供求及價格的局面已經(jīng)發(fā)生根本性改變既：從供不應(yīng)求變?yōu)楣┐笥谇螅瑥挠惺裁促u什么變?yōu)樾枋裁瘁勈裁�，從原酒企業(yè)定價變?yōu)槭袌龅雇贫▋r。

這種情況下就出現(xiàn)了本土企業(yè)與產(chǎn)區(qū)原酒企業(yè)的合作機(jī)遇，一方面下游企業(yè)亟待改變自釀品質(zhì)和技術(shù)創(chuàng)新水平低的現(xiàn)狀，另一方面上游企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能和技術(shù)能力閑置急于尋找出口，目前雙方缺少的是如何建立清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和高效的合作機(jī)制，以及拓展原酒出口、降低原酒成本、創(chuàng)新產(chǎn)品滿足市場需求的方法及路徑。

筆者認(rèn)為，只要上下游企業(yè)發(fā)揮各自優(yōu)勢，從戰(zhàn)略高度建立市場為導(dǎo)向的產(chǎn)區(qū)釀造、產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓、品牌組合的價值鏈，就可形成優(yōu)勢互補(bǔ)資源共享的全新產(chǎn)業(yè)鏈模式，從而扭轉(zhuǎn)下游酒企的產(chǎn)品劣勢并解決上游企業(yè)的原酒產(chǎn)能過剩問題。

目前原酒產(chǎn)能最大的宜賓產(chǎn)區(qū)高州酒業(yè)開始套索進(jìn)軍下游市場的路徑，表明上下游產(chǎn)業(yè)鏈重組的大幕已緩緩開啟。

03、如何重塑供應(yīng)鏈價值

打通上下游價值通道主要應(yīng)以市場為導(dǎo)向建立四個關(guān)鍵價值鏈。

(1) 產(chǎn)區(qū)價值鏈

作為下游企業(yè)，要為產(chǎn)區(qū)企業(yè)開放市場入口，大膽拋棄用外購原酒冒充自產(chǎn)原酒的遮羞布，要敢于在產(chǎn)品包裝和市場傳播中植入產(chǎn)區(qū)原酒概念，當(dāng)然，為保留本土酒文化及口感風(fēng)格可以保留部分窖池采用混合釀造法。而作為產(chǎn)區(qū)企業(yè)，則一定要做足產(chǎn)區(qū)價值背書工作，比如一定要拿到產(chǎn)區(qū)法定標(biāo)識認(rèn)證，建立原酒品質(zhì)溯源體系，打造產(chǎn)區(qū)原酒名牌商標(biāo)等。

(2) 產(chǎn)品價值鏈

比如實行下游產(chǎn)品與上游窖池關(guān)聯(lián)定制生產(chǎn)，產(chǎn)區(qū)企業(yè)利用釀造技術(shù)支持下游企業(yè)進(jìn)行香型、口感、品類創(chuàng)新，下游企業(yè)產(chǎn)品公開外采原酒窖池及其工藝技術(shù)合作信息等。上下游企業(yè)只要按照等價交換互利互惠原則進(jìn)行產(chǎn)品資源置換，即可形成優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)+技術(shù)+風(fēng)格的產(chǎn)品價值鏈。

(3) 市場價值鏈

比如下游企業(yè)利用本土優(yōu)勢搭建渠道網(wǎng)絡(luò)，建立高效的市場落地推廣團(tuán)隊，上游企業(yè)為市場開發(fā)體驗式產(chǎn)區(qū)文化旅游項目，推出個性化高端窖池及窖齡產(chǎn)品定制業(yè)務(wù)等。

(4) 信息價值鏈

雙方可利用微信或APP建立便捷的上下游信息交互平臺，形成產(chǎn)區(qū)企業(yè)+本土酒企+網(wǎng)絡(luò)渠道+消費者的信息系統(tǒng)，全面提升市場合作的效率。

(5) 品牌價值鏈

比如建立本土品牌+產(chǎn)區(qū)品牌的組合，用1+1>2的品牌加法戰(zhàn)略抵消外來品牌的市場影響。比如產(chǎn)品可以標(biāo)注兩家企業(yè)的商標(biāo)，生產(chǎn)企業(yè)可以標(biāo)注為聯(lián)合釀造，榮譽(yù)稱號可以共同使用等，只要建立戰(zhàn)略合作關(guān)系給予授權(quán)就可以了。

路徑之二： 下游逆襲，重組渠道價值鏈

01、為什么要重組渠道價值鏈

一、二線品牌搶占本土市場的重要原因是利用馬太效應(yīng)吸納了大量優(yōu)質(zhì)渠道資源，使得本土酒企的優(yōu)質(zhì)渠道資源逐步流失，渠道效能大幅降低。但是深入研究發(fā)現(xiàn)，市場渠道的競爭依然存在許多新的機(jī)會和空擋。

(1) 渠道組合模式陳舊市場呼喚變革

無論本土還是外來酒企基本上還是采用團(tuán)購+專賣店+煙酒店為主然后滲透餐飲渠道的套路，依然沒有找到回歸第一消費終端餐飲渠道的正確路徑。

(2) 高效率的渠道運營模式尚未形成

比如廠商一體化運營模式還沒有大面積落地，因為龐大的本土化運營團(tuán)隊建設(shè)成為外來品牌的一大成本痛點，嚴(yán)重制約了其一體化的步伐。

(3) 電商沖擊打亂了渠道格局及秩序

無論本土還是外來酒企均未找到與電商融合發(fā)展的模式及策略，特別是外來強(qiáng)勢品牌線下體驗推廣終端稀少，線下導(dǎo)流流量嚴(yán)重不足，很難用020模式實現(xiàn)線上線下的融合。因此，本土酒企只要抓住上述機(jī)會，發(fā)揮天時、地利、人和及成本優(yōu)勢重組渠道價值鏈，就可建立新的渠道競爭優(yōu)勢地位，形成與外來強(qiáng)勢品牌的分庭抗禮。

02、重組渠道價值鏈的可行性

除了地利、人和的天然優(yōu)勢之外，本土酒企重組渠道價值鏈具備了四大需求及資源條件支撐。

(1) 個性化定制需求。

消費者對于個性化產(chǎn)品定制需要越來越高，既要速度又要低成本，本土企業(yè)可利用本地化的微信平臺+終端定制打印機(jī)+同城快遞搭建系統(tǒng)，建立便捷的、低成本的渠道定制價值鏈。這一點是外來酒企難以做到的，因為包裝審核、加工制作、定制結(jié)算等層層環(huán)節(jié)就讓終端店等不及了。

(2) 經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化需求。

新形勢下出現(xiàn)了體驗、定制、混搭、溯源等豐富多樣的消費需求，單純的產(chǎn)品陳列已經(jīng)無法滿足，廣大零售終端都在期盼創(chuàng)新經(jīng)營業(yè)態(tài)。因此，本土酒企業(yè)可以和具備一定條件的終端共同建立品鑒體驗+視頻溯源+混搭促銷+會員營銷的經(jīng)營業(yè)態(tài)，重塑終端產(chǎn)品+服務(wù)的價值鏈。

(3) 渠道扁平化需求。

去中間化已成渠道變革的潮流，F(xiàn)2B2C已成為廠家線下渠道模式的最優(yōu)選項。本土酒企可以利用直供終端、物流半徑小、維護(hù)成本低的優(yōu)勢，嫁接互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺就可率先實現(xiàn)這一模式，而外來酒企則要付出高昂的代價才可以實現(xiàn)。

(4) 本土酒文化需求。

無論一、二線名酒品牌如何輝煌耀眼，但是消費者對本土酒文化的情感需求永遠(yuǎn)不會泯滅，他們內(nèi)心始終期盼者有一款屬于家鄉(xiāng)的令人自豪的酒文化名片。因此可以利用微信公號及社群建立本土酒的文化傳播及社交渠道，并通過體驗營銷讓消費者充分享受本土的酒文化。

03、如何重組渠道價值鏈

高覆蓋率的渠道網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)是本土酒企的最大資本，新形勢下要想再現(xiàn)渠道優(yōu)勢需要采取以下三個策略重構(gòu)渠道價值。

(1) 以小而美和個性化產(chǎn)品滿足終端需求。

可以搞個性定制，建立終端個性包裝定制系統(tǒng)，簡單的模塊化定制由終端現(xiàn)場打印直接加帖即可�？梢愿悴惋媽ｄN產(chǎn)品，推出餐飲店場景化的產(chǎn)品像餃子酒、海鮮酒、燒烤酒等，至于包裝批量定制問題采取預(yù)留定制信息區(qū)即可解決�？梢愿愣喾N口感風(fēng)格產(chǎn)品，采用香型混搭+自由勾兌方法，企業(yè)提供不同香型的原酒和主流風(fēng)格勾兌母酒，再配以酒度勾兌配方即可。

(2) 建立F2B供應(yīng)鏈。

可通過PC+移動端+云端+推廣系統(tǒng)來實現(xiàn)“2”的功能，砍掉分銷商后建立三位一體“B”端既：旗艦店+專營店+加盟店的終端直供體系，通過壓縮中間環(huán)節(jié)利潤投入市場和讓利給終端建立穩(wěn)定強(qiáng)大的渠道價值鏈。

(3) 建立廠商一體化運營體系。

核心是如何保證渠道商長遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展利益。破解這個難題的思路就是通過產(chǎn)權(quán)和機(jī)制改革將優(yōu)質(zhì)渠道商牢牢綁在自己的戰(zhàn)車上。比如出讓企業(yè)股份，出讓商標(biāo)共同持有權(quán)，與渠道商共同開發(fā)產(chǎn)品，共同投資改造生產(chǎn)設(shè)施，共建和共同經(jīng)營體驗店，共同融資推進(jìn)企業(yè)上市計劃等。

路徑之三：橫向逆襲，跨界切割市場蛋糕

01、為何要開拓跨界市場

歷經(jīng)四年的轉(zhuǎn)型調(diào)整，酒業(yè)競爭無論在戰(zhàn)略格局還是市場落地層面都進(jìn)入了更高層次的競爭，新一輪的競爭基本是在高度飽和的市場背景下展開。但是研究發(fā)現(xiàn)一個奇異現(xiàn)象，一方面界內(nèi)已成紅海品拼得你死我活，另一方面界外市場確是黎明靜悄悄，雖然跨界營銷已經(jīng)喊了好多年，可是無論外來還是本土酒企在開拓界外市場方面基本沒有什么大動作。

從跨界理論研究到實踐探索的結(jié)論告訴我們，在界內(nèi)飽和的市場環(huán)境下，跨界競爭具有換賽道競爭一舉突圍或扭轉(zhuǎn)局面的營銷功能。依據(jù)有三。

(1) 界外渠道是藍(lán)海市場機(jī)會較大。

比如茶城渠道、熟肉食品渠道、咖啡酒吧渠道等，白酒品牌基本沒有開發(fā)，而這些渠道經(jīng)營的品類與白酒關(guān)聯(lián)度極高。

(2) 組建異業(yè)聯(lián)盟實現(xiàn)界外打劫。

酒類市場蛋糕并非界內(nèi)專屬，當(dāng)異業(yè)終端營造出關(guān)聯(lián)消費場景時照樣可以截留界內(nèi)消費，比如婚慶渠道可截留婚宴酒，健身中心可截留聚會酒，家具城可截留喬遷賀喜酒等。

(3) 搞跨界混搭成本較低。

跨界雙方如果分擔(dān)場所、人員、促銷等成本后必然具有較大的價格優(yōu)勢，通過聯(lián)合促銷提升性價比與對手展開競爭，進(jìn)而在中低端市場打破外來入侵品牌對市場的壟斷。

02、跨界切割市場的可行性

跨界營銷并非是強(qiáng)勢品牌的專屬，只要具有整合跨界資源的能力，掌握建立跨界營銷價值關(guān)聯(lián)度的方法工具，無論什么企業(yè)都可運用。當(dāng)前在高度開放的市場和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用背景下，任何品類市場只要存在關(guān)聯(lián)價值即可開展跨界營銷，其可行性主要體現(xiàn)在以下方面。

(1) 客戶關(guān)聯(lián)價值。

比如酒與茶客戶關(guān)聯(lián)度80%以上，茶葉店可既賣茶也賣酒，同時推出酒茶組合禮盒產(chǎn)品。

(2) 渠道關(guān)聯(lián)價值。

比如咖啡店、酒吧、蛋糕店等渠道與酒類消費關(guān)聯(lián)度70%以上，這些渠道也可以直接賣酒，只要營業(yè)執(zhí)照中增加經(jīng)營酒類品項就是合法經(jīng)營。

(3) 產(chǎn)品關(guān)聯(lián)價值。

比如酒具器皿、解酒飲品、海鮮肉食品等與酒類產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度50-90%，這類產(chǎn)品都可以與酒類混搭促銷。

(4) 異業(yè)聯(lián)盟價值。

目前所有行業(yè)零售終端都面臨著流量不足和房租太高的盈利痛點，破解這一痛點的最簡便有效的策略就是組建異業(yè)聯(lián)盟，通過共享客流和聯(lián)合促銷，實現(xiàn)降低成本提升效益的目標(biāo)。而組建和運作異業(yè)聯(lián)盟需要地利與人和，這方面本土酒企具有的優(yōu)勢是外來酒企無法相比的。

03、如何開拓跨界市場

跨界市場是雖然是藍(lán)海，但是要開拓市場必需找到界內(nèi)外協(xié)同營銷的落地抓手，筆者依據(jù)多年研究可提供三個有效抓手。

(1) 以混搭銷售吸引跨界消費。

就是利用界內(nèi)外產(chǎn)品相互促銷吸引消費者的首次跨界消費，逐步培養(yǎng)跨界消費習(xí)慣。比如茶城/茶店可用禮盒產(chǎn)品形式搞買酒送茶或買茶送酒混搭銷售，海鮮/熟肉食店可以推不同肉食專用酒混搭促銷，咖啡店可以推出咖啡加中餐送小容量白酒促銷，酒吧可以推紅白啤“三中全會”混搭套餐，蛋糕店可以推買酒送蛋糕生日祝賀活動等，一旦習(xí)慣后跨界消費就會成為常態(tài)。

(2) 以產(chǎn)品定制鎖定跨界客戶。

就是通過量身定制產(chǎn)品滿足中高端客戶的身份、榮耀、紀(jì)念等特殊需求，促使客戶在界外提前下單，從而實現(xiàn)跨界提前截留客戶的目的。比如與地產(chǎn)商合作開發(fā)微型私藏原漿酒庫并預(yù)約定制產(chǎn)品，與家裝家具公司合作開發(fā)喬遷新居紀(jì)念酒，與汽車4S店和車友俱樂部聯(lián)合開發(fā)野外宿營專用酒，與婚慶公司和婚紗影樓聯(lián)合開發(fā)婚慶紀(jì)念酒等等。

(3) 以零售聯(lián)盟占領(lǐng)跨界網(wǎng)絡(luò)。

就是由本土酒廠發(fā)起建立本土化異業(yè)零售聯(lián)盟，實現(xiàn)從界外構(gòu)筑市場壁壘抵御外來品牌入侵的戰(zhàn)略目的。主要操作思路及步驟是：組建零售異業(yè)聯(lián)盟，本土酒廠任會長并組建聯(lián)盟運營管理公司，搭建聯(lián)盟微商城，建立結(jié)算數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，設(shè)計聯(lián)盟混搭經(jīng)營及促銷模板，建立共享式聯(lián)盟終端傳播系統(tǒng)，實行會員消費積分通兌模式等。

總之，形勢雖嚴(yán)峻但機(jī)會依然在，只要沿著上游、下游、跨界三個維度方向揚長避短創(chuàng)新突破，中小本土特色酒企就一定可以在中酒業(yè)格局中占有一席之地。