經(jīng)銷商為什么突破不了這四個(gè)銷量的坎？(2)

選擇特色產(chǎn)品，經(jīng)銷商往往也存在幾大誤區(qū)：

第一個(gè)誤區(qū)是“假賣點(diǎn)”，拖拉機(jī)前面掛著寶馬商標(biāo)，它還是拖拉機(jī)。市場上曾有一款“核桃露”飲品，所宣傳的廣告語是“聰明的選擇，智慧的選擇”，其市場零售價(jià)為18元/箱，每箱含20罐，但依目前核桃的價(jià)格在30元/斤左右計(jì)算，這個(gè)飲料中幾乎沒有任何核桃成分，雖然打著“聰明，智慧”的宣傳語，但產(chǎn)品本身并不存在這個(gè)賣點(diǎn)，所以這個(gè)飲料品牌至今都沒做好。

第二個(gè)誤區(qū)是“產(chǎn)品賣點(diǎn)和產(chǎn)品本身產(chǎn)生不了聯(lián)想”，產(chǎn)品宣傳得再好，但廣告語怎么說，都讓消費(fèi)者想不到這個(gè)產(chǎn)品，這其實(shí)是最失敗的，大多情況下消費(fèi)者買產(chǎn)品，買的并不是產(chǎn)品本身，而是賣點(diǎn)和感覺。

第三個(gè)誤區(qū)是“抄襲一線品牌的賣點(diǎn)”，當(dāng)今市場上做老壇酸菜面的企業(yè)很多，其宣傳語都是酸菜正宗、酸爽，但由于“統(tǒng)一”的品牌已經(jīng)常駐人心，其他產(chǎn)品再如何模仿也很難在市場上有所突破。

第四個(gè)誤區(qū)是“品質(zhì)不支持賣點(diǎn)”，市場上幾乎沒有物美價(jià)廉的東西，你想要寶馬的品牌，QQ的價(jià)格，這幾乎是不可能的。

三、市場容量和競爭格局：品類空間決定發(fā)展規(guī)模

什么叫市場容量?筆者曾遇到一個(gè)河南經(jīng)銷商，2006年開始做生意，手里面只代理兩個(gè)小品牌，一直不見起色，今年，他代理了一個(gè)知名品牌的粉絲，第一個(gè)月發(fā)了一車貨，很快突破了10萬元，由于品牌影響力，產(chǎn)品很快被市場所接受，他很有信心地說：“ 按這樣的速度，我一年就將突破100萬。”而在接下來的幾個(gè)月，他的產(chǎn)品回轉(zhuǎn)變得越來越慢，動(dòng)銷也出現(xiàn)了困難。眾所周知，粉絲的品類空間非常小，當(dāng)經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品時(shí)，一定要考慮選大品類還是小品類，這兩年你會(huì)發(fā)現(xiàn)身邊有一個(gè)現(xiàn)象，做功能飲料、水、牛奶的經(jīng)銷商銷售額達(dá)到千萬的很多，所以說品類空間決定你的市場規(guī)模。

第二點(diǎn)要提的是競爭格局，前面說到，市場容量小，銷量上不去。但也不是市場容量大的就能上量。以植物蛋白飲料為例，這個(gè)品類在最近幾年非�；�，但競爭也非常激烈，能存活下來并持續(xù)發(fā)展的企業(yè)越來越少，大多數(shù)企業(yè)因?yàn)楦�風(fēng)模仿面臨嚴(yán)重的增長瓶頸。其次，你還要考慮代理的品類是否符合當(dāng)下的趨勢，比如說碳酸飲料，可口可樂和百事可樂這兩個(gè)品類很大，但碳酸飲料的增長一直放緩，接手碳酸飲料產(chǎn)品仍然面臨較難的銷售增長。

四、機(jī)制的因素：你能讓多少員工相信你，你就有多成功

有個(gè)經(jīng)銷商曾跟我講：“ 在我的公司有8個(gè)員工，但他們8個(gè)人還不如我一個(gè)人干得好。” 造成這種結(jié)果的原因，其實(shí)是公司機(jī)制出現(xiàn)了問題。我們有很多經(jīng)銷商天天都在抱怨，生意做不動(dòng)，人員沒干勁兒，現(xiàn)在的人員成本越來越高，而付出的卻越來越少。

在這里，我講一個(gè)有趣的例子，我們都看過西游記，西游記中孫悟空大鬧天宮，打敗了所有的天兵天將，但他在西天取經(jīng)的時(shí)候，遇到最大的困難就是打不過許多妖怪，常常去天庭請求支援，最不可思議的是，這些妖怪都是天兵天將的寵物，天庭的神仙最后還要下來收服他們，仔細(xì)想想有些矛盾，孫悟空打得過神仙，打不過妖怪，神仙最終要收服妖怪，這是為什么呢?

這些天兵天將就好比是給玉皇大帝打工的，下面的妖怪好比是創(chuàng)業(yè)者，自己做老板，當(dāng)然跟打工者不一樣。一般做不大的經(jīng)銷商，下面的員工都認(rèn)為我們就是給老板干的，跟公司一起奮斗了十年，與老板一起創(chuàng)業(yè)，如今老板開上了寶馬，住上了別墅，而員工自己還拿著2000元的底薪，都在思考這樣值不值。

相反，也有些經(jīng)銷商，他會(huì)讓員工認(rèn)為這就是自己在創(chuàng)業(yè)，員工都是為自己干的。如在河南新鄉(xiāng)就有個(gè)經(jīng)銷商代理伊利、加多寶等一線品牌，去年他的銷售額達(dá)到了1.2 億，生意做大了，同時(shí)他也做出了巨大的改變，每個(gè)月把自己的賬目公開，包括進(jìn)貨價(jià)、單品毛利、盈利等，并且分事業(yè)部承包，采取員工入股制，利潤部分按比例獎(jiǎng)勵(lì)員工，現(xiàn)在他的公司再也不是他一個(gè)人操心了，員工人人都把它當(dāng)成自己的公司，銷售增長也變得越來越快，所以說好的機(jī)制，造就好的員工，最終成就好的企業(yè)。