一文教你破局“名酒系列酒增長難”這個痛點(diǎn)

自2013年行業(yè)調(diào)整以來，白酒行業(yè)發(fā)生了深刻的變化：第一，白酒總量趨穩(wěn)，趨向量減價升，價格替代效應(yīng)明顯，品牌趨向集中;第二，名酒系列酒對地產(chǎn)白酒擠壓式增長顯著;第三，由粗放向精細(xì)升級，從簡單要素競爭向包括戰(zhàn)略、組織、銷售效率的系統(tǒng)營銷競爭轉(zhuǎn)變。

從行業(yè)發(fā)展來看，近年與其說是白酒行業(yè)的復(fù)蘇，不如說是名酒的復(fù)興。“神仙打架，百姓遭殃”，名酒系列酒的增長擠壓的是腰部及大眾市場的區(qū)域強(qiáng)勢酒企，例如2017年茅五系列酒完成銷售收入均同比增長近20%，兩家增長近30個億，相當(dāng)于擠掉了幾個地方酒企的銷量，有的區(qū)域全國性名酒、二名酒和地產(chǎn)龍頭的營銷攻防戰(zhàn)將進(jìn)入短兵相接階段。

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一、經(jīng)銷商增長面臨困難與機(jī)遇

很多經(jīng)銷商體量大、產(chǎn)品多，有茅臺、五糧液、國窖等，中(低)端要么有名酒系列酒、要么是地產(chǎn)龍頭，其他產(chǎn)品是啤酒、紅酒等。在行業(yè)變革期間，其增長面臨如下困難。

1、除經(jīng)營部分高端酒品牌外，利潤大多不增長

有媒體調(diào)研發(fā)現(xiàn)：2016年以來，營收、利潤增長的酒商僅占20%—30%，有30%左右的酒商“原地踏步”，超過30%的酒商已經(jīng)“陣亡”。

高端酒的格局基本固化，商家按合同獲得茅臺、五糧液等的簽約量基本是固定的，像五糧液對部分傳統(tǒng)大商的簽約量還有不斷削減之勢，如果商家沒有茅臺、五糧液、國窖等，就難于享受到近幾年高端酒銷售與利潤增長的紅利，中(低)端酒如果不能突破規(guī)模，盈利極其有限。

2、部分經(jīng)銷商經(jīng)營名酒系列酒不但多年不溫不火，還呈現(xiàn)下降趨勢，已到被廠家扁平化的邊緣

經(jīng)營高端名酒的商家，一般經(jīng)營名酒系列酒或地產(chǎn)龍頭，如茅臺迎賓酒、五糧醇、綿柔尖莊等，行業(yè)調(diào)整這幾年，部分商家名酒系列酒不斷下滑，積重難返，而且找不到客觀原因和破局的方法，隨著廠家對系列酒的定位、運(yùn)營目標(biāo)和要求不斷提升，山雨欲來，商家干不好就可能從省代變成地代，不僅僅是地盤縮小，高端酒的簽約量也會受到相應(yīng)影響，商家壓力逐年增大，系列酒板塊“不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡”。

在行業(yè)變局中，經(jīng)銷商面臨利潤與規(guī)模增長的雙重壓力及后起商家的追趕，在《愛麗絲漫游奇境》里紅桃皇后說過一句話，“在我們這個地方，你必須不停地奔跑，才能留在原地。”對經(jīng)銷商來說，逆水行舟、不進(jìn)則退。

從戰(zhàn)略上分析，經(jīng)銷商是不是只做高端產(chǎn)品?要不要做中(低)端產(chǎn)品?一定要做!否則就容易被屌絲逆襲。在《創(chuàng)新者的窘境》中，作者克里斯滕森認(rèn)為不能只做高端，一定要高、中、低端全覆蓋，以防止競爭對手從底下攻上來、彎道超車，那么經(jīng)營名酒系列酒是否還有機(jī)會?名酒復(fù)興以來，經(jīng)營名酒系列酒存在重大機(jī)遇：

第一，高端名酒多將系列酒剝離主品牌，獨(dú)立運(yùn)營;第二，名酒系列酒營銷模式不斷轉(zhuǎn)型，更接地氣，如“加大投入，允許三年政策性虧損”;第三，主要名酒系列酒廠家營銷團(tuán)隊人數(shù)翻了兩番，從品牌、資源、組織上看都是提速換擋的升級態(tài)勢，經(jīng)銷商需要順勢而為。

一方面，經(jīng)營名酒系列酒的商家大多是省代，省內(nèi)封閉運(yùn)作銷售秩序可控，廠家跨省市場保護(hù)力度大，借廠家系列酒改革之東風(fēng)，一旦沖破規(guī)模，利潤回報巨大，所以，名酒高端酒格局初定系列酒還有較大增長空間;另一方面，系列酒面臨廠家對渠道的重構(gòu)和優(yōu)化，例如，茅臺系列酒2018年經(jīng)銷商數(shù)量計劃新增1000家左右，經(jīng)營茅五等系列酒長期達(dá)不到廠家要求的商家被重新洗牌僅是時間問題。

商家的增長靠什么?機(jī)遇牽引增長，噸位決定地位，地位決定品位，經(jīng)銷商主動出擊，依托名酒系列酒做大噸位，從而持續(xù)鞏固提升地位，這是經(jīng)銷商二次創(chuàng)業(yè)或逆襲的重大機(jī)遇所在。

二、名酒系列酒做不起來的組織原因——混銷模式

2013年行業(yè)調(diào)整以來，較少有經(jīng)銷商在名酒系列酒取得突破，其原因在于銷售模式和組織模式，商家名酒系列酒沒有運(yùn)作起來主要原因有三：一是重渠道促銷輕品牌的消費(fèi)者培育，二是沒有持續(xù)打造根據(jù)地市場，三是沒有組建主專銷團(tuán)隊。

因為商家對名酒系列酒的定位和銷售模式認(rèn)識不清，從組織上很多經(jīng)銷商延續(xù)“混銷”模式(所有酒混著賣)，沿用傳統(tǒng)批發(fā)，表面上看來效率很高、成本集約，實際上付出了機(jī)會成本，就是未把握住名酒系列酒運(yùn)作機(jī)遇，這跟戰(zhàn)略單品未堅持組建主專銷團(tuán)隊密不可分�；熹N經(jīng)營模式多年沿用的原因在于商家的老板和職業(yè)經(jīng)理人，第一種，老板看到了問題和趨勢，采取邊改變看、不行再改，頂層設(shè)計不清，變革路徑不明，定力不夠，形成折騰;第二種，老板看到了行業(yè)深刻的變化，內(nèi)心求變，但他們已成為投資人和決策者，需要依賴職業(yè)經(jīng)理人去推動變革落地，而職業(yè)經(jīng)理人存在路徑依賴，導(dǎo)致變革虎頭蛇尾、半途而廢。

三、經(jīng)銷商如何調(diào)整組織突破名酒系列酒的增長瓶頸

高端酒和中(低)端酒的營銷模式明顯不同，做系類酒要摒棄對原有營銷模式的路徑依賴，另辟蹊徑。躺在茅臺五糧液上賺錢的伊甸園時代已經(jīng)一去不復(fù)返，“狩獵時代”結(jié)束，“農(nóng)耕時代”開始，經(jīng)營系列酒須精耕細(xì)作——基本策略就是五個聚焦：品牌聚焦、品項聚焦、區(qū)域聚焦、渠道聚焦、推廣聚焦。

經(jīng)營決定組織，組織始終為經(jīng)營服務(wù)。原來是狩獵、跑馬圈地到處批發(fā)，現(xiàn)在系列酒要耕作細(xì)作，回頭一看，組織都是為狩獵(批發(fā))服務(wù)的，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型和現(xiàn)有組織設(shè)置是兩張皮，就陷入經(jīng)營與組織的分裂。組織是對經(jīng)營賦能，組織是能力保障，沒有組織能力的支撐，要對名酒系列酒精耕細(xì)作就會心有余力不足，那么經(jīng)銷商應(yīng)如何調(diào)整組織突破名酒系列酒的增長瓶頸?

(一)主營專營、獨(dú)立運(yùn)作

主專營是名酒系列酒做大做強(qiáng)的必然選擇，是解決當(dāng)前問題行之有效的組織解決方案。

從產(chǎn)品來看，名酒系列酒、地產(chǎn)龍頭，相同價位形成直接競品，定位上應(yīng)進(jìn)行取舍，聚焦做減法，魚和熊掌不可兼得。高端酒和中(低)酒定位人群不同、營銷模式不同、原有思維和新思維產(chǎn)生沖突，不改變既有路徑依賴，同時又實現(xiàn)變革目標(biāo)，怎么二者兼顧?我們從近年來城市建設(shè)布局中得到啟示：

凡是在舊城中修修補(bǔ)補(bǔ)進(jìn)行改造的城市基本都沒有走出新的格局，而那些大膽開拓新區(qū)的城市反而改天換地，分析鄭州的鄭東新區(qū)、成都的天府新區(qū)、南寧的五象新區(qū)的創(chuàng)建和發(fā)展過程大多如此，這是思想和觀念的解放帶來的功效。比附三個城市的發(fā)展思路，名酒系列酒的變革應(yīng)開辟新天地、分灶吃飯：

第一，確定主攻系列酒品牌，成立新區(qū)，即成立事業(yè)部單獨(dú)運(yùn)作，老板直接管理，戰(zhàn)略品牌、新模式、新管理、新文化。遵循循序漸進(jìn)，滾動發(fā)展：對重點(diǎn)市場進(jìn)行“3+10”布局，即：“3重點(diǎn)地級市+10個重點(diǎn)縣”，小市場、大銷量。

第二，原有板塊格局外甥打燈籠——一切照舊。經(jīng)銷品牌、模式、預(yù)算、組織、考核、文化一切不變，按原有模式運(yùn)行。

第三，服務(wù)平臺共享。儲運(yùn)、財務(wù)、人事等服務(wù)職能共享。

名酒系列酒組織運(yùn)營成功的標(biāo)桿是河南盛林等，五糧醇成績單省第一，其重要的組織實踐是組建主專營團(tuán)隊，盛林有三大專職團(tuán)隊，一是老品五糧醇專職銷售團(tuán)隊，二是新品五糧醇單獨(dú)組建了專職銷售團(tuán)隊，三是綿柔尖莊同樣組建了專職銷售團(tuán)隊。

(二)聯(lián)盟廠商、統(tǒng)一戰(zhàn)線

中(低)端酒要精耕細(xì)作，行業(yè)已達(dá)成共識，但困惑也隨之產(chǎn)生：只要組建專職團(tuán)隊、精耕細(xì)作，銷量增加，但人員增加、費(fèi)用率上升，甚至有這樣的質(zhì)疑：現(xiàn)實中不少企業(yè)的精耕細(xì)作，是以喪失盈利為代價來實現(xiàn)所謂的精耕，如六個核桃，將精耕細(xì)作模式運(yùn)營到了極限，過猶不及。試問，失去了盈利能力的經(jīng)銷商還有什么必要去精耕細(xì)作呢?

商家對系列酒精耕細(xì)作、盈利能力降低問題產(chǎn)生的根源有三：第一，量變沒有形成質(zhì)變，規(guī)模始終沒有突破，做1000萬和做1個億肯定有規(guī)模差異;第二，沒有爭取上游廠家的重點(diǎn)市場建設(shè)支持，形成廠商聯(lián)盟;第三，缺乏地方武裝(地、縣分銷商)的配合，未形成商商聯(lián)盟，把當(dāng)?shù)胤咒N商當(dāng)做物流商。沒有上游的廠和下游的商的支持，自己采取“螞蟻雄兵”的人海戰(zhàn)術(shù)，唱獨(dú)角戲，百之師出，日費(fèi)千金，成本何以堪?如何用更少的人實現(xiàn)精耕細(xì)作，保障精耕細(xì)作可以持續(xù)?行業(yè)巨變，一方面要擴(kuò)大投入，另一方面還要整合資源，兵貴精、不貴多，何以實現(xiàn)?整合上下游，建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，實施 “廠商、商商一體化”。

1、借力廠家資源，構(gòu)建“廠商一體化”

如何實施“廠商一體化”?就是創(chuàng)新廠商關(guān)系，說服廠家支持我們什么?重點(diǎn)市場打造費(fèi)用和人員的支持，比如，重點(diǎn)市場打造的品牌培育費(fèi)用、終端建設(shè)費(fèi)用、人員費(fèi)用等，要通過具體的營銷規(guī)劃和廠家就目標(biāo)、模式、方案和要求達(dá)成一致，最大限度爭取廠家資源，例如，對于各地重點(diǎn)商務(wù)會議活動的品鑒用酒的贊助、宴席推廣、組織餐飲的免品宣傳、商家到廠家進(jìn)行品牌之旅的費(fèi)用支持及人員費(fèi)用支持等，直至根據(jù)目標(biāo)達(dá)成立軍令狀、簽訂對賭協(xié)議。再如，要求廠家要管控好市場秩序，堅決處罰外省來的低價串貨，這就是和廠家構(gòu)建了“廠商一體化”戰(zhàn)略結(jié)盟。

2、組建地方武裝，構(gòu)建“商商一體化”

如何實施“商商一體化”?系列酒商家多是省級代理，要做到地市和縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，必須選擇、扶持當(dāng)?shù)胤咒N商，在打造分銷市場時遇到很多困難，究其渠道原因，找的各市、縣分銷商，很多還是夫妻老婆店，要兵沒兵，要槍沒槍，導(dǎo)致經(jīng)銷商派駐的城市主管(經(jīng)理)單打獨(dú)斗，這就是系列酒做不起來的組織原因之一，沒有地方武裝配合。

首先，要優(yōu)化、選擇那些有兵有槍的分銷商作為合作伙伴，選擇永遠(yuǎn)比努力更重要，如何選擇，要下功夫去找。

其次，沒有條件，就要創(chuàng)造條件，設(shè)法組建地方武裝。例如，幫助分銷商招人，我們出固定工資，分銷商出提成，人歸我們管理。通過這樣的方法逐步建立地方武裝，從少到多，逐步轉(zhuǎn)化為以當(dāng)?shù)胤咒N商團(tuán)隊為主力精耕市場。這時我們派駐的城市主管(經(jīng)理)扮演的是“黨代表”的角色，變成地方武裝的領(lǐng)導(dǎo)、組織者和靈魂人物，落地協(xié)(助)銷體系和服務(wù)，這是寶潔對中國企業(yè)營銷體系建設(shè)的最大貢獻(xiàn)之一，六個核桃將其發(fā)展為“星級助銷”。

3、優(yōu)化后臺、精兵簡官

很多大商銷售規(guī)模不低但效益不高，后臺職能部門林立、官僚十足，人浮于事，官多、兵多，例如，設(shè)置行政人事副總、人事經(jīng)理等，設(shè)置其他保障職能副總、部門經(jīng)理，為數(shù)不少的廠家品牌對接經(jīng)理，銷售開單內(nèi)勤人員多，還設(shè)置專門的廣宣物料制作部門和人員，一年中很多時間是沒有物料制作的。服務(wù)保障人員多是否擠占了前線直接打仗的銷售人員的數(shù)量，僧多粥少，這么多職能部門和領(lǐng)導(dǎo)，一年多支出的工資等成本在百萬量級，得賣多少酒才能支撐起?這都是不直接產(chǎn)生銷售貢獻(xiàn)的。

經(jīng)銷商的組織架構(gòu)設(shè)置，應(yīng)遵循“業(yè)務(wù)職能專業(yè)化，服務(wù)職能綜合化”， 服務(wù)職能綜合化要最大限度將服務(wù)職能合并精簡、精兵簡官，批發(fā)、直營門店、商超渠道和主攻的名酒系列酒事業(yè)部共享公共服務(wù)職能支持。

行業(yè)巨變，如何提高效率和利潤?此時應(yīng)認(rèn)真盤整后臺服務(wù)部門，我們看一個標(biāo)桿企業(yè)——美的，美的一個將近百億的事業(yè)部，總部(后臺)30個人，后臺只有一個副總，管5攤?cè)�管完了。高管下面根本不設(shè)部門經(jīng)理，直接對接主管。所以必須要合并精簡后臺，不但要減兵，更要減官。后臺精簡有何好處?企業(yè)效率提高，人浮于事減少，窩里斗減少，內(nèi)耗降低和攀比減少，節(jié)約出來一年上百萬的費(fèi)用，既可以用在市場建設(shè)上，也使骨干員工能夠分享更多的企業(yè)發(fā)展紅利。所以應(yīng)消減層級，合并職能，減員增效，提高工資，要一個人發(fā)兩人的工資干三個人的活，而不是三個人發(fā)工資干一兩個人的活。

綜上，“聚焦、精耕細(xì)作、精兵強(qiáng)企”，筆者認(rèn)為是經(jīng)銷商突破自我，成為品牌運(yùn)營商的關(guān)鍵所在，主專營又是經(jīng)銷商突破名酒系列酒增長的組織瓶頸的關(guān)鍵所在。差距是在調(diào)整時拉大的，每一次行業(yè)的巨變，都會伴隨著經(jīng)銷商的逆襲和崛起，正可謂“江山代有才人出”，各領(lǐng)風(fēng)騷十?dāng)?shù)年。