縣酒、市酒和省酒運(yùn)營思路解密(3)

適應(yīng)當(dāng)下乃至未來發(fā)展的雙核共振效應(yīng)。諫策認(rèn)為，省酒的成長發(fā)展，離不開雙核戰(zhàn)略的正確實(shí)施。這里所指的雙核分別是“核心產(chǎn)品系”及“核心消費(fèi)人群”。

首先，核心產(chǎn)品系的打造只有兩大衡量標(biāo)準(zhǔn)，一個是能搶占一線名酒以下的次高端價格帶，并在后期能夠有逐步向上走的能力;二是這種產(chǎn)品占位能保障省酒未來多年的發(fā)展需求，尤其是還能與另外一個核心(核心消費(fèi)人群)形成呼應(yīng)。結(jié)合實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，諫策大膽論證兩種情況：任何一個成功的省酒品牌，其核心產(chǎn)品系從上市到后期裂變發(fā)展，若沒有給予企業(yè)8年-10年的護(hù)航保障，都是失敗的。任何省酒品牌，若一味地將已經(jīng)獲利的價格帶視為自身的生存紅線，忽略了對行業(yè)整體方向的判斷，失去了逐步向上走的能力，勢必會面臨優(yōu)秀標(biāo)桿省酒和全國一線名酒的泰山壓頂。

與此同時，在核心產(chǎn)品取得一定成功之后，省酒的戰(zhàn)略方向需及時從產(chǎn)品推廣發(fā)展為主向以品牌價值提升為目標(biāo)的產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，走出差異化、價值化的新藍(lán)海。就拿安徽古井來看，一方面是通過古井年份原漿系列的產(chǎn)品布局，實(shí)現(xiàn)對省內(nèi)外市場主流檔位搶占。與此同時，古井在全國化品牌之路上，始終堅持不懈，從多屆世博會冠名，從國內(nèi)到米蘭，再到春晚特約合作伙伴，這一系列動作，造就了古井品牌里沉淀的優(yōu)勢基因越來越多，品牌生命力在省際間影響里越來越強(qiáng)大，塑造了強(qiáng)有力的品牌氣場。

其次，努力構(gòu)建“2+3”的核心消費(fèi)者升級系統(tǒng)。一是構(gòu)建非傳統(tǒng)意義上的核心消費(fèi)人群體系，對以往的核心消費(fèi)人群進(jìn)行升級。打造傳統(tǒng)政商務(wù)核心消費(fèi)人群+新生代核心消費(fèi)者體系，在這個體系里面，兩種人群的占比至少要達(dá)到20%和30%。為什么要求這個比例，因?yàn)橹挥幸话氲南�費(fèi)者占有才能保證即使面對消費(fèi)升級、消費(fèi)慣性難以改變的大趨勢，省酒始終掌握市場消費(fèi)命脈。二是維護(hù)該體系鞏固。通過不斷轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的廣告促銷形式，尋求消費(fèi)者為原點(diǎn)的互動品牌體驗(yàn)?zāi)Ｊ�，如現(xiàn)階段流行的場景營銷，群體公關(guān)活動等等，以此培養(yǎng)消費(fèi)新力量。

超脫于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，尋求本質(zhì)回歸和新組織打造。

超脫于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，尋求本質(zhì)回歸和新組織打造。很多人只看到洋河從省酒一躍而成為一線名酒是靠著“消費(fèi)者盤中盤”取得成功的，宣酒快速成為省酒的神話是依靠“小窖釀造更綿柔”以及宣酒五年這樣一只大單品實(shí)現(xiàn)的。從實(shí)際結(jié)果來看，這是有一定道理的，尤其是在省酒成長初期，這種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)為省酒的發(fā)展提供了一條相對有效的捷徑。

綜觀多種成功的省酒品牌，諫策認(rèn)為：一個優(yōu)秀的、具有競爭力的省酒品牌，不僅要有戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)在初期階段給自身添磚加瓦，更要有其他方面的長板，尤其是在今天行業(yè)環(huán)境下，省酒的成長更離不開這些長板的支撐。主要體現(xiàn)為兩大層面，一個是回歸本質(zhì)，一個是新組織打造。

第一，回歸本質(zhì)層面，其實(shí)就是從消費(fèi)者角度去考慮問題，就是從企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)層面去堅守與創(chuàng)新�？赡芎芏嗥髽I(yè)提到回歸本質(zhì)都會有深深的感觸，尤其是優(yōu)秀的省酒。作為省級白酒品牌，未來發(fā)展空間的大小，決定省酒品牌必須去深層次地研究消費(fèi)者品質(zhì)喜好，而不只是為了把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。

第二，打造新組織，創(chuàng)造驅(qū)動力。很多品牌在做大做強(qiáng)的時候，就喜歡用本地的方式往外走，一方面走不長久的，另一方面，隨著市場規(guī)模的擴(kuò)大，尤其是省酒，它的未來版圖構(gòu)建必然要面臨企業(yè)大本營與地方組織的關(guān)系處理，面臨地方組織與經(jīng)銷體系的關(guān)系處理等等，所有的營銷到最后都是一個管控的問題。簡而言之，就是組織的延伸變化與市場服務(wù)、企業(yè)發(fā)展方向的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。如洋河在省級擴(kuò)張的時候，采取辦事處加分公司模式，采取極致化的市場前期推廣和銷售模式，取得了不俗的戰(zhàn)績，實(shí)現(xiàn)了深度管理和直接控制的目的。但這種模式具備一定局限性，比較適合前期市場開拓，且必須通過明顯利益分配及團(tuán)隊能動性得以實(shí)施，團(tuán)隊在后期市場運(yùn)作過程中，反作用的風(fēng)險非常大。所以，實(shí)際操作中，很多成功的省酒組織模式一直在發(fā)生轉(zhuǎn)變，到現(xiàn)在為止，很多都是從銷售型組織-市場型組織-平臺型組織進(jìn)行三階轉(zhuǎn)變。

平臺型組織的出現(xiàn)是促進(jìn)省酒發(fā)展的動力源泉。它解決了以下幾點(diǎn)問題：一個是解決當(dāng)組織規(guī)模越來越大的時候，會發(fā)生體系內(nèi)解決不了的問題，而當(dāng)公司去追究的時候，誰都沒有責(zé)任。推諉只是一部分現(xiàn)象，更多是組織信息不對稱及協(xié)調(diào)溝通問題。而平臺型組織打破了組織界限，讓團(tuán)隊在自我管理、自我指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)協(xié)作。二是消除各層級市場責(zé)任與權(quán)利問題，實(shí)現(xiàn)各區(qū)域市場持續(xù)向好。只有平臺組織成果卓越，平臺人員才能業(yè)績越好，才會更加主動管理、主動給自己或一線人員授權(quán)，進(jìn)而保證企業(yè)成長中團(tuán)隊始終動力十足。