時至今日，白酒行業(yè)深度調整這一話題已經并不新鮮，產業(yè)周期的動蕩、移動互聯(lián)網行業(yè)興起所帶來的沖擊讓我們深有感觸。拋開行業(yè)走勢和競爭格局的不明確，在當下，靜下心來去思考、認真總結并規(guī)劃出一條可持續(xù)發(fā)展的未來之路變得尤為重要，這也是酒企立足市場的根本所在。
審視現(xiàn)階段硝煙彌漫的白酒市場，我們也許可以看出，很多縣酒、市酒、省酒獲得成長依靠的不僅僅是風口，更多是在顛覆變化的環(huán)境下彎道超車，同樣的大環(huán)境，同樣面臨困惑，為什么只有他們成為真正抵御風險、逆勢發(fā)展甚至影響未來競爭大格局的酒企?背后有哪些鮮為人知的故事或發(fā)展成長基因，值得我們深深地挖掘�；谶@樣的想法，諫策咨詢將依次對縣酒、市酒、省酒做深度剖析。
一、縣酒、市酒、省酒三者定義
僅從字面的意思上看，三者似乎已經定義得非常清楚，主要以區(qū)域市場來定義，諫策咨詢認為從具體的市場銷售規(guī)模上仍要做進一步細分。
縣酒，以縣級市場為主要陣地，對外市場擴張主要以滲透輻射為主，年銷售規(guī)模一般為3億元以下;市酒，以地級市場為主要陣地，對外市場擴展有較強動力，年度銷售規(guī)模一般為3-10億元左右;省酒，從市場操作規(guī)模上，跳出一個檔次，其具備向外擴張的動力以及對抗全國一線名酒的資本和實力，攫取市場資金能力強，年度銷售規(guī)模至少10億元起步，但目前很多省級品牌規(guī)模遠不止于此。
二、 成功路上“一樹三花”，各有所長
縣酒、市酒、省酒規(guī)模的品牌，中國白酒行業(yè)很多，但是要從持續(xù)發(fā)展角度衡量，范圍又縮小了很多，可能在我們腦海中，唯一閃過的就那么幾個有數(shù)的品牌。綜觀這些成功品牌的發(fā)展歷程，是什么因素讓他們能夠高速成長?是渠道?品質?服務?市場或行政政策?
這些都不足以完全概括!總結上述三種類型的企業(yè)現(xiàn)狀，有的已經擠入省級戰(zhàn)局，或再進一步對抗全國型名酒;有的正在泛地級區(qū)域內加強布局，力爭板塊鏈接;再或者，在自身基地縣級市場內區(qū)域高占有，渠道為王，活得滋潤。每個類型的酒企都有著自身獨特的長處，或小而精、小而美，或一枝獨秀，而能發(fā)展成大而美的，都是堅持不懈走下去的。
如果不考慮個別優(yōu)秀企業(yè)自身優(yōu)良積淀(品牌或市場)，從一個視角、同等節(jié)奏去思考他們的發(fā)展路徑，就能清晰地看出縣酒、市酒、省酒在某些相同階段所表現(xiàn)出來的共性與個性特征�？h酒是初期階段，市酒是中期階段，而省酒則是發(fā)展成熟階段，至于全國化，在這里暫定為盛名階段。
三、基于區(qū)域為王，基地精耕的縣酒
縣酒在其成長歷程中，具備特有的先天基因，即地緣基因，這種基因包括地域人文、情感、政府支持等，有著其它酒企所不具備的天然壁壘。一般而言，這種基因只是在初期的縣酒成長里面推波助瀾，隨著后期市場格局重新劃分，其獨占性逐漸消失或減弱。
真正成就縣酒成長的關鍵是在于貼近終端市場，從產品、品牌、組織運營等層面體現(xiàn)地淋漓盡致。在這里，諫策咨詢把縣酒的成長分為兩個階段去進一步解密。
第一階段，稱之為紅利階段。主要體現(xiàn)在白酒黃金十年階段，這一階段的企業(yè)主要依托模式制勝，簡單的復制成功的操作模式，便能快速讓企業(yè)的銷量得到提升。雖然這種行為在產品銷售規(guī)模及利潤層面給予企業(yè)帶來極大的利益空間，但也造成了該階段的縣酒處于白酒行業(yè)需求底層階段。這種底層在當時體現(xiàn)的并不明顯，尤其是在高利潤、市場易操作的掩蓋下，很多企業(yè)管理者缺乏未雨綢繆和長遠的戰(zhàn)略眼光，造成企業(yè)缺乏產品技術創(chuàng)新，過度追求產品外在包裝，缺乏品牌溢價和消費習性的培養(yǎng)。所以當紅利階段發(fā)生巨大波動，企業(yè)便會措手不及，倉促地調整戰(zhàn)略方向，最終便是堅持不下去，這也是很多在第一階段成長起來的縣酒品牌往往在近幾年被市場、被消費者腰斬的主要原因。
第二階段，稱之為主動競爭階段。主要體現(xiàn)在近幾年行業(yè)調整期，這一階段的企業(yè)主要依靠區(qū)域渠道高占有、消費者高認可等競爭優(yōu)勢一枝獨秀。他們與第一階段的企業(yè)有著巨大的差異，主要聚焦于競爭能力、品牌溢價、以及前期操作模式溢價。諫策咨詢認為，第一階段成功的縣酒之所以不能持續(xù)，很容易被競爭出局，便是缺乏上述三種優(yōu)勢。那么在第二階段，持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀縣酒是如何成長的?
在文章前部分，諫策咨詢曾提出成功的縣酒是依靠渠道高占有、消費者高認可的競爭態(tài)勢存活，構建這種態(tài)勢主要基于以下幾大方向。
1、主力單品在某個價格段的強力支撐。很多縣酒品牌喜歡細分各價位產品，利用本土化的市場優(yōu)勢，不斷貼近市場經銷商、終端需求去運作產品，雖然在第一階段，他們也不掌握核心的技術，有時候也要依靠產品政策、渠道壓貨去贏得競爭優(yōu)勢。但不同之處在于，當市場基礎不斷提升的同時，主動競爭型縣酒會在區(qū)域內不斷樹立核心價格段標桿，所有市場動作都會圍繞該點展開，以此提升核心價格段主力標桿產品的市場擴容速度。一旦有了主力產品的強力支撐，縣酒便會擁有較強的市場話語權，雖然在規(guī)模體量上不大(通常過億左右)，但只要堅持發(fā)展，其他的競爭優(yōu)勢也會慢慢構建起來。
2、渠道為王、網絡極致覆蓋�？h酒由于其地域特性，要想持續(xù)一枝獨秀，必須要實現(xiàn)在渠道競爭中的獨占地位。諫策認為，有限區(qū)域內的獨占最終就是謀求渠道寡頭，搶占終端各項資源，設置渠道強有力的壁壘，不斷通過發(fā)揮自身現(xiàn)有的消費慣性優(yōu)勢和渠道各項調控杠桿實現(xiàn)一畝三分地上的獨占鰲頭，有效遏制競品的成長。另一層面，構建各層級渠道體系，渠道層級的構建最終是便于市場整體掌控，通過網絡的縱向層級體系以及橫向覆蓋面不斷完善，企業(yè)在其他層面的問題便能順勢得到處理完善，企業(yè)抵御風險，主動競爭的能力會大大增強。這也是小區(qū)域范圍內縣酒成長能夠持續(xù)的關鍵所在。
3、團隊具備強動能。一般而言，成功的縣酒企業(yè)團隊初始能力參差不齊，但凡能發(fā)展起來的，在團隊層面必定具備強大的執(zhí)行力，并從兩個緯度貫徹下去。一個是從企業(yè)發(fā)展之初，到后期成長，在團隊內部始終進行貫徹，并根植到企業(yè)文化中;另一個是隨著企業(yè)發(fā)展階段不同，乃至企業(yè)外部環(huán)境變化，團隊內部能力要求也會不盡相同，新的管理方法也會不斷涌現(xiàn)，因此組織后續(xù)難以用一個通用的框架去指導企業(yè)團隊能力的建設。為此，很多優(yōu)秀的縣酒關于團隊能力建設便會圍繞一個主線進行，不斷嘗試，不斷去找尋團隊新的發(fā)展突破口。只要在路上，團隊便會始終保持前行，企業(yè)才會持續(xù)發(fā)展下去。
